[編者按]《紐約時報》網絡版上周撰文稱，亞馬遜從網上書店轉型為網上百貨商店，將不可避免地對傳統大型零售商和專業零售商造成巨大沖擊。該文指出，在這個日益數字化的時代，亞馬遜正迅速成為全球化的百貨商店。在亞馬遜網站上，用戶不但可以在圖書、CD和DVD的旁邊看到尿布、樂高玩具和電鑽等商品，更有可能看到汽車配件，甚至神秘的鹿角兔標本等商品。
　　擴張
　　在紐約曼哈頓西區亞馬遜60.5萬平方英尺（約合5.6萬平方米）的配送中心裏，102臺空調的嗡嗡聲和電動推車的喇叭聲混成一片，但該中心員工卻幾乎始終都可以聽到特瑞-瓊斯（Terry Jones）的喊叫聲。
　　瓊斯是亞馬遜配送中心一名時薪12美元的“內部支持夥伴”，當他操縱著手推車穿過擁擠的過道，會大聲叫喊道：“推車來了，請小心！”瓊斯解釋稱，他不過是在遵守亞馬遜嚴格的安全制度前提下，讓自己的工作變得“更為開心”。
　　但零售商們理應對這種叫喊保持警惕：作為網上最大的零售商，亞馬遜正在挑戰，甚至可能取代他們的位置。15年前，傑夫-貝佐斯（Jeffrey P. Bezos）創建了網絡書店亞馬遜，但今天，該網站正計劃跨越邊界，成為網絡上的百貨商店。如果當前的趨勢沒有變化，今年晚些時候，該網站在全球範圍內包括圖書、電影、音樂在內的媒體類產品銷售收入，將首次被其它商品的銷售收入所超越。實際上，亞馬遜北美已經做到了這一點。
　　網絡零售解決方案供應商ChannelAdvisor CEO斯科特-溫格（Scot Wingo）認為：“在人們的心目中，亞馬遜已經從一家‘網上書店’轉變成為網絡百貨商店，而後者將是更為廣闊的領域。”他預計，未來10年電子商務市場在整體零售市場中的份額將增長至15%。溫格指出：“如果亞馬遜在此期間一直在擴大它們的市場份額——坦率而言，我沒有看到任何阻礙其增長的因素——那將是相當可怕的。”
　　野心
　　實際上，亞馬遜早在2006年開始就在搶占電子商務的市場份額，尤其是從eBay的手中爭奪用戶。但該網站在此領域的進展之快，卻正對整個零售市場造成沖擊。沃爾瑪等零售巨頭正在謹慎地模仿亞馬遜的戰略，而運動商品和珠寶產品的專業零售商擔心的則是，會不會步小型書店以及獨立音像租賃店的後塵，最終走向消亡。
　　盡管亞馬遜自身的媒體產品業務出現遲滯現象，但該網站的擴張戰略卻幫助其在經濟衰退中逆勢而起。去年，用戶很少購買圖書、CD和DVD，更多地 是選擇下載此類內容。例如，在截至6月份的一個季度中，亞馬遜媒體類產品的全球銷售收入僅增長了1%至24億美元，其中視頻遊戲的下滑尤為明顯，但同一時 期其它產品的銷售收入卻增長了35%，達20.7億美元，亞馬遜在財報中將這些商品統稱為“電子產品和日用百貨”。
　　最近，亞馬遜試圖在網站上銷售更多商品的野心愈發明顯。僅在7月份，亞馬遜不但推出了戶外運動商品專區和手機及包月服務專區，更以換股方式斥資近8.5億美元收購了新競爭對手、網上鞋品和服裝零售商Zappos.com.
　　除了使用股票、31億美元所持現金以及有價證券進行收購外，亞馬遜還推動用戶加入“亞馬遜金牌會員”（Amazon Prime）服務，此類會員只需每年繳納79美元的會費，即可獲得免費配送以及快速送達服務，從而鼓勵他們購買更多種類的產品，以推進亞馬遜向網絡百貨商 店的轉型。
　　此外，亞馬遜還吸引越來越多的小型零售商將產品放到其網站，並收取約15%的分成，此類第三方交易約占該網站整體銷售收入的30%.亞馬遜還在 全球繼續擴建物流網絡，希望通過設在全球範圍內的超過25家配送中心，將商品以最快的速度送給用戶。亞馬遜下周將繼續實施該戰略，推出系列自有品牌的音視頻線和空白光盤產品，擴展自有品牌的貼牌業務。該網站已提供了包括廚具和戶外家具等數百種貼牌產品，以此與廠商建立更為緊密的關系，並在競爭中進一步降低 產品價格。
　　亞馬遜高層對公司向普通商品零售轉型顯得有些平靜，稱自公司1997年上市前宣稱將成為地球上商品最豐富的網站之後，這一轉型就是命中注定的。他們有足夠的理由這麼認為：在互聯網泡沫破滅後，就有分析師提出，亞馬遜可能因庫存種類如此多的商品而破產。
　　亞馬遜北美零售業務高級副總裁傑夫。威爾克（Jeff Wilke）認為：“這表明我們在用戶生活中的重要性日益增加，這也是我們開始就確定的願景，我們的非媒體類商品中獲得了用戶的信任，我們抓住了這個機會。”
　　高效庫存管理
　　在亞馬遜多家配送中心內部，普通零售商店的規則並不適用於這裏。普通商店會將電視與其它電器、洗發水和個人護理用品放在一起，但與之不同，在瓊斯工作的中心，即亞馬遜所謂的“鳳凰3號”倉庫中，星戰玩偶和睡袋放在一起，炸面包片的旁邊則是《甲殼蟲：搖滾樂隊》（Beatles： Rock Band）視頻遊戲。
　　亞馬遜表示，將不同物品堆放在一起的目的是為了減少員工選擇物品時出現的錯誤機率，但這似乎不太可能發生，每款商品、每個擱架、鏟車、推車以及 配送中心的員工號牌上都有條形碼。商品的搬運都通過軟件編程，計算出從擱架到發貨區的最佳路線，並將要經過的下一個過道和區域信息發送到員工所持的無線條 形碼掃描器上。
　　亞馬遜北美訂單保證總監伯特。韋格納（Bert Wegner）稱：“想象一下我們需要服務的顧客數量，如果他們都在這裏該怎麼辦？我們必須以極其高效的方式運送商品。”
　　亞馬遜也從先進的庫存管理方法以及與供應商談判獲得優惠付款條件的能力中獲益匪淺。亞馬遜銷售大量的商品，並且可以精確預測用戶的需求。該網站 的商品周轉周期一般為65天，短於向供應商付款的期限。這使得亞馬遜可以節省巨大的采購和存儲成本，並極大地優化了該公司的現金流。雖然亞馬遜網站的商品有增無減，但該公司在6月底的應付款卻從2000年的20億美元減少至1.09億美元。
　　洗牌
　　亞馬遜入侵百貨零售業的舉動也讓競爭對手急於重新結盟，以阻止其前進。8月份，將網絡銷售業務整體外包給亞馬遜長達10年的零售商Target 宣布，將在2011年雙方協議到期後終止合作。此前，亞馬遜的合作夥伴Borders以及Toys “R” Us也采取了類似舉措。本月，沃爾瑪稱，將允許其它零售商在其網站上銷售產品，效仿亞馬遜的第三方市場並試圖提供更多的商品。有分析師指出，擁有連鎖商店 Kmart的西爾斯百貨（Sears）也在准備允許第三方零售商在其網站上銷售產品。
　　但亞馬遜對小型獨立零售商店的影響可能更為深遠，後者在商品種類以及價格方面都無法與亞馬遜抗衡。正是由於亞馬遜的興起，不但讓傳統書店日漸式微，且導致美國第二大電子產品連鎖零售商Circuit City走向破產。和許多小企業主一樣，舊金山有60年曆史家族企業Lombardi Sports CEO肯。隆巴爾迪（Ken Lombardi）也將亞馬遜看作影響其業務的不利因素之一。盡管隆巴爾迪的商店已在經濟衰退和運動用品連鎖店在R.E.I的區域擴張中受到沉重打擊，但 隆巴爾迪認為，亞馬遜擠壓了其業務的利潤率，並嚴重影響到了矽膠泳帽、運動內衣以及跑步鞋的銷量，而這一切則是因為亞馬遜無需支付加州8.25%的銷售 稅。
　　隆巴爾迪稱：“此前來店購買一雙跑步鞋的顧客，我們會賣給他們一件衣服或者訓練器材，但現在這樣的機會日漸減少。”最近，擁有75名員工的隆巴 爾迪被迫裁員四分之一。為了應對即將到來的風暴，隆巴爾迪重新裝修了商店，減少了Crocs輕便鞋等銷量不佳商品的展示空間。亞馬遜網站上的Crocs輕 便鞋更為便宜，影響到了自己商店的銷售。此外，他還增加了Sanuk涼鞋等新款熱銷商品的空間，亞馬遜網站上該商品的售價與其相同。最近，隆巴爾迪還啟用 了一個新的網站，以代替原來靜態的、多年沒有改變的舊網站。擔憂商店前途的隆巴爾迪稱：“我們所能做到的，就是可以為用戶提供一個可以親自感受商品的機會，這是亞馬遜等網絡商店所無法提供的。我認為我們已經竭盡所能。”
　　譯者：肖恩
　　譯文摘編源自：新浪科技

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