長虹公司是中國位次列前的家電上市股份制大企業，主廠區位於四川省綿陽市。2008年5月12日四川突發特大地震，距震中汶川不到100公裏長虹公司大本營便與外界失去了聯系。第二天，股票投資人競相拋售長虹股票，地震後的10個交易日裏，長虹股票累計跌幅達15.93%，止跌前景黯淡。長虹股市危機全面爆發。

　　危機的破解

　　在長虹股票下挫之初，長虹公司采取了快速反應措施，力圖趁早化解這場突降危機。在震災發生後第3天，長虹公司即向全國發布：“預計不會對公司生產經營產生重大影響”公告。但投資人根本不予理睬，股值繼續一路狂跌，危機明顯在惡化。

　　長虹公司決策層決定立即成立股災應對指揮班子，與抗震救災領導班子平行運作，分工合作協同動作，調動所有資源應對兩大關聯危機。在全力救災的同時，長虹公司采取包括密集發布各種公告、新聞、圖像資料等措施，幫助公眾了解公司救災和災後恢複生產的進展情況。使關心長虹命運的人們可以通過各類媒體，直觀地了解該公司最重要的生產能力，如多媒體彩電生產線、電池生產線、空調生產線、機頂盒生產線以及配套產業生產線等，已經或者正在恢複生產，使之逐步確信長虹恢複元氣前景可期。這就較為有效地化解了投資人的惶恐。

　　在引導投資人和公眾對長虹樹立信心方面，他們采取的主要反危機謀略是：（1）在震災自救的同時，領導頻繁出面，通過救他展示抗災實力。震災突發後，長虹公司500多名員工在董事長率領下，成為首批抵達特重災區北川的施救隊伍，並被媒體廣泛報道。（2）拿出部分資源大力幫助本地區更需要扶持的人，以經濟實力展示公司受災損有限。截至5月18日，以長虹集團名義在地震發生後數天內，多次向災區累計捐贈了數千萬元人民幣，亦被媒體廣泛報道。（3）長虹公司還打出了很好的悲情感恩牌，既收攬社會、政府的同情支持之心，又拿到了被救助實惠，實現了“化危為機”。在震災最初危難時期，長虹公司還捐出諸多救災迫切需要的物資，深受公眾、社會和政府好評。這些善舉，不僅換取了佳譽，而且較好地展示了抗災實力，贏得了投資人的信心。震災發生20餘天後，長虹股市開始止跌並小幅回升，股市危機趨向化解。

　　反危機謀略評析

　　首先，長虹公司領導層正確認知和把握住了震災和股市危機的關聯性，正確地制訂了反危機謀略。在此基礎上，創造性地大做文章，成功地實現了“化危為機”。例如，作為震災中較嚴重的受損企業，長虹沒有將自已的抗災行為局限在自救上，而是高調積極地調動部分員工在全社會救災第一線沖鋒陷陣，還捐贈出大量的救災物資和資金。這些企業應對危機的超常策略和措施，吸引了傳播媒體做出正面反應，向公眾展示了長虹公司可信的抗災反危能力。如果長虹抗災僅限於自救，對股票投資人恢複信心的影響就會小很多，股市危機將繼續深化。

　　經典謀略原則

　　1.“攻守並舉，化危為機”。 特大震災的突襲，使長虹陷入自然災禍與股市滑坡的雙重危機。如果說只管家業的“自救”是守，那麼幫助老百姓救災則是“攻”。 長虹公司果斷采取“自救”與“救他”同時推進的謀略，及時展示了自己重新崛起的實力，反雙重危機的效果明顯優於只管自救的策略。因為光靠公告式的宣傳，遠不足以穩定長虹投資人的信心。

　　“乘危向品牌注入優勢道義元素”。千家萬戶的品牌認同，是決定企業市場占有率的關鍵因素。在常態下，企業將公眾認同的道義元素注入本品牌，獲取競爭優勢是很難的，因為民間存在“無商不奸，無利不為”的認同障礙。長虹一直面臨激烈的市場競爭壓力，即使有意“行善”也會被曲解抵消。特大震災給了長虹用道義元素來提升品牌價值的機會。長虹抓住了這個機會，將“賑災善者”、“高尚”等道義元素注入了自已的品牌。對缺失這些元素的品牌而言，產生“感恩”聯想的品牌何倘不是一種競爭優勢呢？

　　安田《企業反危機謀略與範例》連載之4