John Fleming 對於如何增進沃爾瑪與顧客之間的聯繫有著獨到的見解，這得益於他以前擔負的工作責任——沃爾瑪網站的首席執行官和沃爾瑪首席營銷官，當然與他目前沃爾瑪首席商品企劃官的職位也是分不開的。在此次與麥肯錫資深董事 David Court 的會面中，Fleming 談到零售商的營銷人員如何才能取得最佳工作成效：像營銷者那樣思考，即根據數據來做出決策；但要像商人那樣行動，即必須迅速對市場變化做出反應。

和許多企業一樣，沃爾瑪也面臨顧客需求分散化的挑戰。Fleming 說，這主要意味著公司對其顧客的劃分必須比以前更細緻，還必須營造許多不同的店內體驗。由此導致執行上的困難，使沃爾瑪的品牌管理更加複雜。

Fleming 還談到沃爾瑪網站目前所充當的角色，沃爾瑪網站不僅是一個分銷渠道，還是一個強大的營銷媒介。他還指出，沃爾瑪的營銷人員必須擁有各種工作背景，比如在包裝商品業、製造業、廣告業和零售業的工作背景。將這些人才以及他們的經驗彙集起來並非易事，但 Fleming 認為，幾乎每一項已知的零售業務如果要經營下去，並要滿足顧客日益多元化的需求，這就是唯一的出路。

Fleming說，現在，有84%的美國家庭在沃爾瑪購物，幾乎每一個人來到我們商店時，想到的是購買一些基本的日用品，一些品牌非易腐商品。然而，對於不同的品類而言，這麼想的人所占的比例各有不同，也許是100%、90%、80%、70%、60%，或更低。我們的一些商店中，有些產品是只有20%的顧客在進門時想到要購買的產品。美國鄉村的白人顧客所期待的購物體驗和商品種類不同于西班牙裔顧客。還有一個例子是多文化的都市顧客群，他們乘坐公交來到我們的商店，在美容產品、娛樂或食品上有不同的需求。
這就是我們一直在做的工作：把我們的顧客細分成五至七個群體，然後把每一家商店和某個主要的顧客群聯繫起來。我們的主要工作是，找出每一個顧客群所想要的產品和我們現在正供應的產品有何不同之處。為了建立與這些顧客群的真正聯繫，營銷工作需要彙集來自供貨商、其他第三方和內部的各種調研信息和對顧客的瞭解。

John Fleming在2005年5月就任沃爾瑪首席營銷官時，做的第一件事情就是深入瞭解顧客在沃爾瑪的購物方式。他們發現，忠實型顧客經常來沃爾瑪商店購物，購買各種商品。選擇型顧客也經常來，但購買的商品種類較少。懷疑型顧客既不會經常來，也不會購買很多種商品。

選擇型顧客的時間匆忙。對他們來說，時間就是金錢，大約85%的選擇型顧客甚至在吃飯一小時前還不知道他們要吃什麼。因此必須為他們提供整套的膳食解決方案。這對沃爾瑪來說是一個大變化，因為沃爾瑪本來是靠銷售商品起家的。

沃爾瑪在得克薩斯州普萊諾市的門店就是為選擇型顧客提供其所需要的購物體驗的一個很好的例子。那裏的商品和沃爾瑪其他商店的商品確實有所不同，比如葡萄酒的種類大大增加。但總共只有3,200個 品種和他們的基本計劃不同。這家店的業績很好，主要原因就在於它所提供的顧客體驗。他們削減了將近10,000個 品種，以使商品種類更集中，商品陳列更一目了然。Fleming認為，可以針對若干個不同的顧客群推出類似門店，這樣也許能降低商店的存貨數量，而現在，沃爾瑪是在努力使每一家店能滿足所有顧客群的需求。

John Fleming認為沃爾瑪大多數系統是為優化供應鏈而建，但不一定能實現最佳顧客體驗。因此，存在一些必須予以解決的運營障礙。不過，最擔心的問題是店內執行。從一方面講，沃爾瑪有六個顧客群。他們瞭解適合自己的品種分類，瞭解競爭環境。但是，要將這一切在店鋪層面真正付諸實施，那又是另外一回事。

我們聽說過有這樣一些市場，那裏沒有西班牙裔人口，但那裏的商店卻有80%的業務來自西班牙裔顧客：這些顧客來到那裏工作，但不住在附近。在阿肯色州這裏，沃爾瑪一般將公司總部周圍十英里內的所有商店都視為一樣，因為它們都在阿肯色州西北部。1號店是第一家沃爾瑪商店，離總部約七英里，雖然這是一家以西班牙裔顧客為主的商店，但從未被作為西班牙裔商店來對待，因為我們使用的數據表明，在阿肯色州西北部只有18%的人口是西班牙裔。五英里開外是新的 South Rogers 店，這本來應該是一家面向高收入者的商店，因為到這家商店購物的顧客的收入水平在本地區算是比較高的。但這家店沒有被作為一家面向高收入者的商店來對待，因為本地區的平均收入在4.7至4.8萬美元之間。

這一類的例子意味著，在商店周圍需要進行大量的實地調研。對一個管理著十家商店的市場經理來說，營銷總裁需要告訴他，在什麼樣的商店需要怎麼做。而市場經理必須對營銷部門所提供的信息進行驗證。

隨著沃爾瑪轉向更細分的經營方式，他們將如何管理品牌？

John Fleming說：我們還在繼續不斷地探索。首先是堅持品牌管理的原則性和一致性。即使是現在，雖然整個公司的主要發展引擎是規模在20萬平方英尺（約1.8萬平方米）的特大購物中心，但我們的品牌管理也沒有取得一致。幾年前，每家店以及總部的每一個人都對品牌管理有自己的理解。採購員可以選擇任何一種包裝，由供貨商提供任何一種標識，結果，我們的商店看起來就像是一座沒有任何規劃的城市。另外，商店裏的標誌和郵報上的不一樣，和電視廣告上的標誌看起來也不一定相同。因此，我們將許多品牌決策變成一項更集中的職能，並制定了品牌管理的指導原則和流程，以確保品牌管理的一致性。

同時，我們花了很多時間做品牌調研，以更好地表達品牌的定位。一直以來，我們的品牌代表著低價、繁多的品種和信賴。慢慢地，我們需要拓展這個品牌的價值定位，將適合於我們在任何一個地方的目標細分市場的產品和體驗包括進來。

沃爾瑪一直以電視和報紙作為主要的營銷媒體。隨著這些傳統媒體的受眾數量減少，沃爾瑪的營銷組合也在改變。

2005年，沃爾瑪的媒體組合實際上就是三部分：廣播電視、每月廣告夾頁和店內印刷廣告。這佔據了約97%的廣告預算，也是他們與顧客交流的主要途徑。但最大的變化發生在商店的外觀和感覺上，商店其實是沃爾瑪所擁有的最重要的媒體渠道，每週有1.3億顧客光顧。他們開展了對1,800家門店進行改造的計劃，解決好相鄰商品問題，比如把所有家用產品放在一起和把暢銷服裝放在容易找到的位置等，而不是僅僅把商品堆放在地面上。然後，部署了不同的營銷工具，比如“沃爾瑪電視”，從而在顧客有需求的時候為他們提供正適合他們的解決方案。

很多讀者可能不太熟悉“沃爾瑪電視”，這是沃爾瑪自己以及供貨商的店內電視網，用來給產品打廣告和宣傳產品。但當John Fleming就任首席營銷官時，覺得“沃爾瑪電視”有問題，因為它的位置不對，也因為他認為它只是給本已嘈雜不堪的商店塞入一大堆信息而已。

John Fleming說：“我從互聯網上學到的一件事情是，信息的提供都是圍繞人們所需要的內容而來的。例如，剛推出沃爾瑪網站的時候，我們的想法是，互聯網是顧客尋找信息的地方。因此，我們弄了一大堆購物指南，從鑽石到電子產品，這些購物指南有助於簡化複雜的購物過程。一開始，我們把這些指南放在主頁上，結果無人問津。後來，我們把它們移到各個商品頁面上，由於訪問這些頁面的顧客已經在考慮購買某種商品，因此他們馬上就會查看這些信息。我以同樣的思路來看待“沃爾瑪電視”。如果我們把電視放在商店的各個地方，放在人流擁擠的位置，就好比網站的主頁，這樣的話，我們只不過是把一大堆內容推到還沒有準備好接受它們的顧客面前。但隨著技術的進步，我們其實可以推出有針對性的電視信息，以我們處理網上購物指南的方式來處理電視節目的編排，從而幫助顧客做出更好的決策。我們撤掉了高高懸掛在顧客頭頂上的大尺寸模擬電視機，改成小液晶電視，可以放在顧客做出購買決策的地方。因此，食品區的電視內容就是關於膳食解決方案的；服裝區的電視內容就是關於如何用新時尚從頭武裝到腳的。”

沃爾瑪擁有快速發展的網站業務以及美國最大的基於店鋪的業務。沃爾瑪網站成立於2000年。當時，有一種看法認為，互聯網將取代傳統零售，實體商店將成為滅絕的恐龍。沃爾瑪網站作為一家獨立的公司成立，有外部投資者，沃爾瑪擁有多數股權。當時的想法是，沃爾瑪網站將開發沃爾瑪公司尚未擁有的顧客，從而捍衛沃爾瑪作為全球最大零售商的地位。

但顧客對網上渠道的看法並不是這樣的。在六個月之內，沃爾瑪購回全部外部股權。之後，沃爾瑪網站的價值定位是讓沃爾瑪的顧客能夠瞭解更多關於沃爾瑪的信息，創建了易於使用的 Web 應用程序，並使顧客能夠獲得他們在現實商店找不到的商品。

有趣的是，人們對沃爾瑪網站的看法隨著時間的推移也慢慢地改變了。一開始，人們把它看作是一個商業載體，但實際上如果把它作為一個營銷渠道，則對沃爾瑪更有價值。現在，大約有2,000萬顧客在沃爾瑪網站購物，其中94%每月也會去沃爾瑪購物一次。這些沃爾瑪的顧客在網上渠道尋找他們在現實商店找不到的東西，比如信息、附加服務和更多商品種類。沃爾瑪在網上供應120多萬個不同種類商品，而現實商店的品種數量平均只有13萬個。在網上，營銷部門還可以瞭解到顧客在尋找哪些沒有供應的商品。因此，雖然以前僅僅把沃爾瑪網站看作是另一個渠道，但現在沃爾瑪將它看作是對商店和品牌的補充。

John Fleming擔任首席營銷官期間，在巡迴檢查工作時，提出的口號是“像營銷者那樣思考，像商人那樣行動”。營銷者的工作是非常戰略性的；他們使用大量數據來做出決策，常以顧客為中心。商人的工作是直覺性的，為了應對市場變化，需要在沒有掌握多少信息的情況下快速做出決策。一開始，他把許多受過良好培訓的營銷人員招進來時，令人沮喪的一件事情是，他們都非常關注一年之後的事情。但在零售業，需要關注的是下一個週末發生的事情。因此，沃爾瑪提出“藍色代碼”一詞，意思是，我們必須明天就做這件事。停下你在做的一切事情，迅速做出反應。但大多數營銷者通常都不採用這種做事方式。

John Fleming說，就公司的營銷策略和對顧客的洞察力而言，我們尋找在包裝消費品方面擁有豐富經驗的人才。這是傳統的營銷工作，有很強的原則性。在營銷傳播方面，我們尋找更有創造力的人才：擁有廣告公司工作經驗的人才，來自零售業或甚至製造業的人才。總的來說，我尋求思想的多元化。

有一天，John Fleming與人談起一本關於曾經工作過的商店 Marshall Field’s 的書，這本書的名字叫《給這位女士她想要的》。這仍然是零售所要做的，而且他認為書中談到的許多種技能也是John Fleming所需要的。沃爾瑪的年銷售額達到3,500億美元左右，他們擁有幾個大的零售渠道，每家商店的 品種數量達到13萬個，每年新建300家門店。對於幾乎每一項已知的零售業務而言，為有效地專注於各個單獨的細分市場，他們仍需要各種各樣在不同營銷領域的技能。

摘編源自：《麥肯錫季刊》