营销会展
格蘭仕:從世界工廠到世界品牌 夭折的轉型
发表于 2008-12-12 03:25 【中國企業家】一度急欲擺脫“價格屠夫”形象的格蘭仕,似乎又不得不回到老路上。坐在記者的對面,梁昭賢確實有點緊張,他的手心都開始冒汗了。為了掩飾這一點,梁起身到酒櫥邊取出一瓶葡萄酒,斟上了一杯。
来源:中國企業家
這種緊張或許源自於梁內心的焦慮。在格蘭仕所在的順德容桂鎮,家電圈裏大多數人的評價是“小梁總比老梁總差很多”。
人們得出判斷的依據基於兩點:曾為格蘭仕霸業立下赫赫戰功的微波爐的市場份額正在被美的追趕,甚至有被超越的危險;梁昭賢勵志打造的“空調王國”夢想與格蘭仕漸行漸遠,更別說他曾在2005年信誓旦旦宣布格蘭仕要實現從“世界工廠”向“世界品牌”的戰略轉移。
梁昭賢,格蘭仕集團的執行總裁,一個家族企業的接班人。在父輩的陰影下,他在格蘭仕發動了一次產業升級和多元化的變革,希望借此來改變家族企業的命運,彰顯自己的能量。但是,這種膽大的嘗試,甚至是有些冒失的急躁,會把格蘭仕拖入泥沼嗎?
答案還沒能揭曉。一位熟知內情的人士以不樂觀的口吻暗示《中國企業家》,“也許年底就會有一個結果吧。”
沒有人否認梁昭賢的努力與勤奮。梁通常是每天早上七點就到單位,深夜十點辦公室還燈火通明。他曾經在一個星期內天天在早上七點鐘召集高管層開會。有人勸他,“即便你自己能熬得住,你也該考慮其他人的感受。”他回答:“只要我自己能熬就行了,因為我每次都是與不同的人開會。”
梁昭賢還喜歡下基層,每天下午他都要到生產一線去轉轉。梁認為,“往往你在工作中找不到答案時,到基層去現場辦公就會發現答案。他們的所思所想和你幾乎完全一樣。”
梁昭賢在不斷給自己施壓。梁的解釋是:“每天一睜眼,我就要面對格蘭仕四萬多名員工、幾百億的銷售。我必須每時每刻都沖到前面,因為大家都盯著我,必須每天要自己給自己加壓,以最好的狀態推動企業往前走。”
梁昭賢告訴《中國企業家》,“之前我們的組織一直是大一統的,大工廠、大生產、大銷售,是集權式的組織。在產品線越分越細、企業規模越來越大的情況下,已明顯不能適應企業發展的需要了。”因此,變革的核心放在分權方面。“建立一種新的所有者和經營者的關系,充分下放經營權,以二級單位為中心來發展。”梁昭賢認為,此舉“對格蘭仕今後的大發展,具有戰略性的意義”。
雖然雄心勃勃,但從業績表現來看,梁昭賢顯然還不夠成功。據說,他的父親、格蘭仕的創始人梁慶德從來不對他施與任何壓力,也不會指責他做得不好,但梁昭賢多少有些如坐針氈,他承認,自己在推動格蘭仕變革中有些“急於求成”,“以往我們總是用微波爐的思路和方法去做空調,希望能用上一招半招、甚至一兩個人員,就可以將市場做起來。但我們很多基礎的工作都沒有做好,以至於錯過了許多市場空間和機會。”
新舊沖突
本來,梁昭賢十分渴望格蘭仕能夠擺脫“價格屠夫”的形象——格蘭仕微波爐通過價格戰獲得了全球50%以上的市場,但利潤率只有3%。但格蘭仕微波爐走向高端的決定,恰給了競爭對手喘息的機會,並給自己留下了後患。
事實上,在格蘭仕連續多年價格戰的打擊下,海爾、三星等家電品牌2005年前後紛紛選擇了退出微波爐市場,就連最強硬的對手LG也決定退出低端市場。據稱,美的董事長何享健曾感歎,“如果微波爐再這麼虧下去,美的就不要做了。”這無疑是給格蘭仕讓出了巨大的市場空間。然而,就在這一年格蘭仕決定走價值路線,部分放棄了傳統的價格戰手段。
美的成為了最大的獲益者,市場份額急速攀升,一舉擺脫了此前虧損的局面。憑借這一突如其來的好運,美的如今已經成為格蘭仕一個巨大的威脅,其在國內市場上的份額直追格蘭仕。有調查機構的數據顯示,2007年,格蘭仕微波爐的市場份額已從53%下降至46%,而美的則上升為40%。
如果說格蘭仕在微波爐領域還能勉強守住領地,而格蘭仕的空調策略則是痛遭詬病。
早在2000年接手格蘭仕時,一直鼓吹進軍空調市場的梁昭賢就曾許諾,要讓格蘭仕空調重現微波爐世界第一的輝煌。梁昭賢上任4個月後,格蘭仕第一套空調下線,其決心可見一斑。而格蘭仕空調的開局十分驚人,第一年的國內銷售量高達27萬臺。但是,令梁昭賢意外的事情發生了。2001年,以春蘭為首的空調品牌率先降價,對手搶走了格蘭仕的制勝法寶。資本的大舉進入使空調業迅速由暴利轉入微利,而這對格蘭仕無疑是迎頭一擊。尚未建立規模優勢的格蘭仕,面對突如其來的價格戰顯得力不從心。
“微波爐的微利模式當時在空調業根本無法施展。”格蘭仕的一位高管說,格蘭仕不得不采取“大迂回”策略,避開國內市場,轉戰最為熟悉的海外市場。海外市場的火爆讓格蘭仕避免了尷尬,但刺激了梁昭賢的野心。“產能不足嚴重阻礙了格蘭仕空調在國內的發展。”為了解決這一問題,梁昭賢2003年底決定投資逾20億元建立全球最大的空調生產基地,這幾乎可以算得上是格蘭仕的全部“家底”。
然而,外銷業務的迅速回落使得梁昭賢不得不決定將營銷重心轉回到國內,但格蘭仕在內銷市場並沒有強大完善的空調營銷體系又成為了另一道難題。梁昭賢不得不求助於外力。
“自格蘭仕請來了一群行業裏的師爺後,他們一直說格蘭仕不專業,如果他們來操盤的話內銷可以做到300萬套。”格蘭仕常務副總裁俞堯昌說起這個依然氣憤難消。他說,格蘭仕的中山空調生產基地剛剛投產,需要銷售上量。“於是老板很高興,當時就獎勵了每個人一輛寶馬。他們一上任就把我們的人全幹掉了。”
惡果不久就顯露出來。“我們在的時候,淡季的銷售回款還可以達到4.8億元,而他們來了之後,采取的還是與銀行三方承兌的方式,銷售回款也只有2億多,明擺著不行了。”俞堯昌說。
2005年,格蘭仕在行業裏率先推出彩板空調。“這是一個重要的創新。但是那些人將它當高端賣,不推廣、不降價。彩板空調的成本其實根本增加不了多少,如果你推彩板的話,給經銷商讓利,那是一個反轉的絕佳時機。”俞堯昌說。結果,時機卻在競爭對手的跟隨策略中溜走了。
除內銷之外,近些年格蘭仕空調的出口也做得不夠好,與美的、格力等品牌已經有了比較大的差距。俞堯昌將原因歸結到出口的價格過高。“我們每臺空調出口的平均單價是190多美元,而美的只有140多美元。”在俞堯昌看來,這是受了一些所謂的專家的蠱惑,明顯違背了格蘭仕以往靠規模價格取勝的策略。
而正因為如此,他認為格蘭仕的空調如果采取有力行動,大幅降低產品價格,就可以在出口方面取得大的成功。“在制造和成本控制方面我們還是有信心的,雖然我們的規模並不很大,但是我們在產業鏈集成方面比行業內的許多企業都有優勢,比如我們的配套產品絕大多數都可以自主生產,這樣就帶來了總成本上的領先。”俞說。
後來,空降團隊離職,格蘭仕空調的職業經營團隊反複動蕩,格蘭仕不得已只能起用原班人馬。但是,對如今空調的業績,一度出走現又回歸格蘭仕的俞堯昌只能評價為“有點說不出口”。
據說,格蘭仕空調的銷售數字在內部是一個秘密。數年前,格蘭仕的空調內銷高峰時候還可以達到60萬套,而如今已經滑落到40萬套左右(數字為知情人士提供,並未得到格蘭仕確認,與格蘭仕宣稱的數字差距較大)。
如果數字上的跌落還不是很明顯的話,更大的還是機遇的喪失。一直到2003年,格蘭仕與美的、格力的差距還並不太大。而如今,幾家企業的狀況已經是雲泥之別。格力、美的空調銷售都已經超過了千萬套,總產值也都分別是格蘭仕的數倍之多。“這是最讓格蘭仕人痛心疾首的。”俞堯昌認為。
空調依然是梁昭賢的心頭塊壘。“其他項目再成功,格蘭仕都不算成功。只有空調成功了,格蘭仕才是真的成功。”梁昭賢告訴《中國企業家》。
重拾價格戰?
在外界看來,格蘭仕的變革太快已經成為了“問題源頭”。“自2005年之後,格蘭仕的空調操盤人員就沒有穩定過,經常一年換數撥人馬。”一位匿名的行業人士表示。
2005年8月,梁昭賢請當時湖北格力董事長郎青擔任格蘭仕空調銷售公司總經理。不過僅僅四個月之後,郎青便匆匆離職。接任的龔志安僅僅七個月後也離職,隨後格蘭仕元老陳曙明調任。人事變動的頻繁一直延續到今年,僅一年之內,空調銷售的實際操盤者又連續換過甘建國、莊衛榮、陸海華等三人。
與人員調整相伴的還有組織架構的不斷調整。在分品類組成銷售公司後,2006年11月,格蘭仕集團又將三個銷售公司合並,成立了格蘭仕中國市場銷售總公司,並由韓偉擔任總經理。但2007年9月,三線合一再次解體,分別成立微波爐、空調、生活家電等二級子公司,實現產供銷一體化獨立運作。
渠道方面,以往格蘭仕都是在總部設立營銷中心,然後再在各地區下設辦事處。而在一次到山東市場考察之後,梁昭賢深受“啟發”。“銷售平臺要前移,要從以往簡單的營銷中心、辦事處,去組建銷售公司,提高快速反應能力。”梁昭賢說。此後,在全國成立了52家銷售子公司,並吸引當地經銷商參股。
“這樣做是因為生產和銷售有些脫節,導致反應速度慢。”梁昭賢說。另外,由於各自獨立核算,相當於格蘭仕生產部門將產品先賣給銷售部門,而生產部門為了取得更多利潤,通常傾向於高訂價,這樣到達銷售部門的時候往往價格有些偏高。“很多單子因此就無法做了,損失不少。”格蘭仕空調公司總經理韓偉表示。
俞堯昌認為,“以前我們確實被一些所謂的專家,一些觀點所忽悠,比如一定要走高端、一定要提高附加值,強賣高價。現在格蘭仕要回歸到剛性,啟用格蘭仕原來的那種競爭策略,充分體現成本控制能力,做出高性價比的產品。”業界更願意把俞堯昌的回歸看作是格蘭仕重拾價格戰的一個信號。
韓偉本人卻沒有那麼樂觀。“格蘭仕空調的問題冰凍三尺非一日之寒,短時間很難有多麼大的起色。因為空調的銷售與微波爐不一樣,更多是個系統的工程。”韓偉告訴記者,由於渠道連續的變化導致經銷商普遍的忠誠度降低。而三線合一時期形成的合資銷售公司相當部分素質不高,在很多時候正在成為阻礙。並且由於當初簽訂的時候很多合資公司格蘭仕股權不夠高,在管理方面就顯得有些軟弱無力。
“微波爐制造的高度國際化與品牌戰略、公司治理本土化之間的不匹配,這是格蘭仕的顯性問題。”一位知情人士認為,“行業價值的戰略轉移必然引發企業組織結構、流程及事業結構的變革,這恐怕才是格蘭仕問題的核心所在。” (作者:蘇東)
人們得出判斷的依據基於兩點:曾為格蘭仕霸業立下赫赫戰功的微波爐的市場份額正在被美的追趕,甚至有被超越的危險;梁昭賢勵志打造的“空調王國”夢想與格蘭仕漸行漸遠,更別說他曾在2005年信誓旦旦宣布格蘭仕要實現從“世界工廠”向“世界品牌”的戰略轉移。
梁昭賢,格蘭仕集團的執行總裁,一個家族企業的接班人。在父輩的陰影下,他在格蘭仕發動了一次產業升級和多元化的變革,希望借此來改變家族企業的命運,彰顯自己的能量。但是,這種膽大的嘗試,甚至是有些冒失的急躁,會把格蘭仕拖入泥沼嗎?
答案還沒能揭曉。一位熟知內情的人士以不樂觀的口吻暗示《中國企業家》,“也許年底就會有一個結果吧。”
沒有人否認梁昭賢的努力與勤奮。梁通常是每天早上七點就到單位,深夜十點辦公室還燈火通明。他曾經在一個星期內天天在早上七點鐘召集高管層開會。有人勸他,“即便你自己能熬得住,你也該考慮其他人的感受。”他回答:“只要我自己能熬就行了,因為我每次都是與不同的人開會。”
梁昭賢還喜歡下基層,每天下午他都要到生產一線去轉轉。梁認為,“往往你在工作中找不到答案時,到基層去現場辦公就會發現答案。他們的所思所想和你幾乎完全一樣。”
梁昭賢在不斷給自己施壓。梁的解釋是:“每天一睜眼,我就要面對格蘭仕四萬多名員工、幾百億的銷售。我必須每時每刻都沖到前面,因為大家都盯著我,必須每天要自己給自己加壓,以最好的狀態推動企業往前走。”
梁昭賢告訴《中國企業家》,“之前我們的組織一直是大一統的,大工廠、大生產、大銷售,是集權式的組織。在產品線越分越細、企業規模越來越大的情況下,已明顯不能適應企業發展的需要了。”因此,變革的核心放在分權方面。“建立一種新的所有者和經營者的關系,充分下放經營權,以二級單位為中心來發展。”梁昭賢認為,此舉“對格蘭仕今後的大發展,具有戰略性的意義”。
雖然雄心勃勃,但從業績表現來看,梁昭賢顯然還不夠成功。據說,他的父親、格蘭仕的創始人梁慶德從來不對他施與任何壓力,也不會指責他做得不好,但梁昭賢多少有些如坐針氈,他承認,自己在推動格蘭仕變革中有些“急於求成”,“以往我們總是用微波爐的思路和方法去做空調,希望能用上一招半招、甚至一兩個人員,就可以將市場做起來。但我們很多基礎的工作都沒有做好,以至於錯過了許多市場空間和機會。”
新舊沖突
本來,梁昭賢十分渴望格蘭仕能夠擺脫“價格屠夫”的形象——格蘭仕微波爐通過價格戰獲得了全球50%以上的市場,但利潤率只有3%。但格蘭仕微波爐走向高端的決定,恰給了競爭對手喘息的機會,並給自己留下了後患。
事實上,在格蘭仕連續多年價格戰的打擊下,海爾、三星等家電品牌2005年前後紛紛選擇了退出微波爐市場,就連最強硬的對手LG也決定退出低端市場。據稱,美的董事長何享健曾感歎,“如果微波爐再這麼虧下去,美的就不要做了。”這無疑是給格蘭仕讓出了巨大的市場空間。然而,就在這一年格蘭仕決定走價值路線,部分放棄了傳統的價格戰手段。
美的成為了最大的獲益者,市場份額急速攀升,一舉擺脫了此前虧損的局面。憑借這一突如其來的好運,美的如今已經成為格蘭仕一個巨大的威脅,其在國內市場上的份額直追格蘭仕。有調查機構的數據顯示,2007年,格蘭仕微波爐的市場份額已從53%下降至46%,而美的則上升為40%。
如果說格蘭仕在微波爐領域還能勉強守住領地,而格蘭仕的空調策略則是痛遭詬病。
早在2000年接手格蘭仕時,一直鼓吹進軍空調市場的梁昭賢就曾許諾,要讓格蘭仕空調重現微波爐世界第一的輝煌。梁昭賢上任4個月後,格蘭仕第一套空調下線,其決心可見一斑。而格蘭仕空調的開局十分驚人,第一年的國內銷售量高達27萬臺。但是,令梁昭賢意外的事情發生了。2001年,以春蘭為首的空調品牌率先降價,對手搶走了格蘭仕的制勝法寶。資本的大舉進入使空調業迅速由暴利轉入微利,而這對格蘭仕無疑是迎頭一擊。尚未建立規模優勢的格蘭仕,面對突如其來的價格戰顯得力不從心。
“微波爐的微利模式當時在空調業根本無法施展。”格蘭仕的一位高管說,格蘭仕不得不采取“大迂回”策略,避開國內市場,轉戰最為熟悉的海外市場。海外市場的火爆讓格蘭仕避免了尷尬,但刺激了梁昭賢的野心。“產能不足嚴重阻礙了格蘭仕空調在國內的發展。”為了解決這一問題,梁昭賢2003年底決定投資逾20億元建立全球最大的空調生產基地,這幾乎可以算得上是格蘭仕的全部“家底”。
然而,外銷業務的迅速回落使得梁昭賢不得不決定將營銷重心轉回到國內,但格蘭仕在內銷市場並沒有強大完善的空調營銷體系又成為了另一道難題。梁昭賢不得不求助於外力。
“自格蘭仕請來了一群行業裏的師爺後,他們一直說格蘭仕不專業,如果他們來操盤的話內銷可以做到300萬套。”格蘭仕常務副總裁俞堯昌說起這個依然氣憤難消。他說,格蘭仕的中山空調生產基地剛剛投產,需要銷售上量。“於是老板很高興,當時就獎勵了每個人一輛寶馬。他們一上任就把我們的人全幹掉了。”
惡果不久就顯露出來。“我們在的時候,淡季的銷售回款還可以達到4.8億元,而他們來了之後,采取的還是與銀行三方承兌的方式,銷售回款也只有2億多,明擺著不行了。”俞堯昌說。
2005年,格蘭仕在行業裏率先推出彩板空調。“這是一個重要的創新。但是那些人將它當高端賣,不推廣、不降價。彩板空調的成本其實根本增加不了多少,如果你推彩板的話,給經銷商讓利,那是一個反轉的絕佳時機。”俞堯昌說。結果,時機卻在競爭對手的跟隨策略中溜走了。
除內銷之外,近些年格蘭仕空調的出口也做得不夠好,與美的、格力等品牌已經有了比較大的差距。俞堯昌將原因歸結到出口的價格過高。“我們每臺空調出口的平均單價是190多美元,而美的只有140多美元。”在俞堯昌看來,這是受了一些所謂的專家的蠱惑,明顯違背了格蘭仕以往靠規模價格取勝的策略。
而正因為如此,他認為格蘭仕的空調如果采取有力行動,大幅降低產品價格,就可以在出口方面取得大的成功。“在制造和成本控制方面我們還是有信心的,雖然我們的規模並不很大,但是我們在產業鏈集成方面比行業內的許多企業都有優勢,比如我們的配套產品絕大多數都可以自主生產,這樣就帶來了總成本上的領先。”俞說。
後來,空降團隊離職,格蘭仕空調的職業經營團隊反複動蕩,格蘭仕不得已只能起用原班人馬。但是,對如今空調的業績,一度出走現又回歸格蘭仕的俞堯昌只能評價為“有點說不出口”。
據說,格蘭仕空調的銷售數字在內部是一個秘密。數年前,格蘭仕的空調內銷高峰時候還可以達到60萬套,而如今已經滑落到40萬套左右(數字為知情人士提供,並未得到格蘭仕確認,與格蘭仕宣稱的數字差距較大)。
如果數字上的跌落還不是很明顯的話,更大的還是機遇的喪失。一直到2003年,格蘭仕與美的、格力的差距還並不太大。而如今,幾家企業的狀況已經是雲泥之別。格力、美的空調銷售都已經超過了千萬套,總產值也都分別是格蘭仕的數倍之多。“這是最讓格蘭仕人痛心疾首的。”俞堯昌認為。
空調依然是梁昭賢的心頭塊壘。“其他項目再成功,格蘭仕都不算成功。只有空調成功了,格蘭仕才是真的成功。”梁昭賢告訴《中國企業家》。
重拾價格戰?
在外界看來,格蘭仕的變革太快已經成為了“問題源頭”。“自2005年之後,格蘭仕的空調操盤人員就沒有穩定過,經常一年換數撥人馬。”一位匿名的行業人士表示。
2005年8月,梁昭賢請當時湖北格力董事長郎青擔任格蘭仕空調銷售公司總經理。不過僅僅四個月之後,郎青便匆匆離職。接任的龔志安僅僅七個月後也離職,隨後格蘭仕元老陳曙明調任。人事變動的頻繁一直延續到今年,僅一年之內,空調銷售的實際操盤者又連續換過甘建國、莊衛榮、陸海華等三人。
與人員調整相伴的還有組織架構的不斷調整。在分品類組成銷售公司後,2006年11月,格蘭仕集團又將三個銷售公司合並,成立了格蘭仕中國市場銷售總公司,並由韓偉擔任總經理。但2007年9月,三線合一再次解體,分別成立微波爐、空調、生活家電等二級子公司,實現產供銷一體化獨立運作。
渠道方面,以往格蘭仕都是在總部設立營銷中心,然後再在各地區下設辦事處。而在一次到山東市場考察之後,梁昭賢深受“啟發”。“銷售平臺要前移,要從以往簡單的營銷中心、辦事處,去組建銷售公司,提高快速反應能力。”梁昭賢說。此後,在全國成立了52家銷售子公司,並吸引當地經銷商參股。
“這樣做是因為生產和銷售有些脫節,導致反應速度慢。”梁昭賢說。另外,由於各自獨立核算,相當於格蘭仕生產部門將產品先賣給銷售部門,而生產部門為了取得更多利潤,通常傾向於高訂價,這樣到達銷售部門的時候往往價格有些偏高。“很多單子因此就無法做了,損失不少。”格蘭仕空調公司總經理韓偉表示。
俞堯昌認為,“以前我們確實被一些所謂的專家,一些觀點所忽悠,比如一定要走高端、一定要提高附加值,強賣高價。現在格蘭仕要回歸到剛性,啟用格蘭仕原來的那種競爭策略,充分體現成本控制能力,做出高性價比的產品。”業界更願意把俞堯昌的回歸看作是格蘭仕重拾價格戰的一個信號。
韓偉本人卻沒有那麼樂觀。“格蘭仕空調的問題冰凍三尺非一日之寒,短時間很難有多麼大的起色。因為空調的銷售與微波爐不一樣,更多是個系統的工程。”韓偉告訴記者,由於渠道連續的變化導致經銷商普遍的忠誠度降低。而三線合一時期形成的合資銷售公司相當部分素質不高,在很多時候正在成為阻礙。並且由於當初簽訂的時候很多合資公司格蘭仕股權不夠高,在管理方面就顯得有些軟弱無力。
“微波爐制造的高度國際化與品牌戰略、公司治理本土化之間的不匹配,這是格蘭仕的顯性問題。”一位知情人士認為,“行業價值的戰略轉移必然引發企業組織結構、流程及事業結構的變革,這恐怕才是格蘭仕問題的核心所在。” (作者:蘇東)
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