擁有全球市場近四成的份額手機業霸主諾基亞宣布，除了高端機型Ｖｅｒｔｕ系列，將停止在日本銷售和宣傳諾基亞品牌手機。數據顯示，諾基亞僅占據了不到１％的日本手機市場份額。諾基亞同時強調，此次只是退出了日本普通手機市場，公司奢侈手機品牌Ｖｅｒｔｕ仍將在該市場進行銷售，而公司在日本的研發和信息業務也將保留。
      此時，筆者正好與一位私營企業老總在交流對２００９年市場的看法，該老板是中國民營企業的“典型代表”，正逢機遇好，肯吃苦，好壞反正現在是在撐著，明年會怎樣？該老板也感覺到了危機的壓力，一方面希望對產品進行提價，一方面又擴大產量，降低員工的提成分配比例，正在催促著員工抓緊出貨，要求每一個員工都能出單，而且把任務一一定好，上下沒有部門和主管、員工，大家都有任務在身，在時間受限的情況下，更是對公司的一個新項目的推廣充滿了希望，私下裏，員工都說：老板瘋了，老板要是沒瘋，那我們就瘋了。該老板的年底沖刺能有效果嗎？明年這個全球性的寒冬能挺過去嗎？ 是否有相類似的企業主是處於這種焦慮的心情呢？
      龐大的企業說倒就倒，一些小企業在掙紮中生存，總是說倒，它還總能活下來，這個時候，能活下來，就是一種盈利。其實，在生活，這有這樣的悖論，淹死的，大部分都是會水的。
      市場運作也是一種生活，從諾基亞的這次市場運作就可以看到東西方企業的兩種生活態度。態度決定著生存，生存制約著觀念。
      擁有全球市場近四成的份額的諾基亞公司也不得不做出戰略調整，說明全球經濟危機的嚴峻性，日本市場是否就培育不起來呢？以諾基亞的財力和市場運作能力來說不是這樣的，可能是受金融危機的影響，公司認為已無法繼續對日本細分市場產品進行投資。由此可見，西方企業追逐利潤是非常直接和明確的。
      而我們的很多企業還在關注著國內的市場，甚至是縣級的市場，在一個不盈利市場的取舍上左思右想，慢慢地“耗油”也差不多了，沒有站在戰略的高度，就只能采用“兵來將擋，水來土掩”的做法了。
      “諾基亞僅占據了不到１％的日本手機市場份額。”日本市場和人口比例都是不容忽視的，小小島國人口過億，可是僅是為了“不到１％”就退出？可見，諾基亞的雄心勃勃，當初制定市場份額時，肯定不會是１％，否則退出的意義都不大了。從市場角度看，“不到１％”不能不說是沒有利潤，即使沒有利潤，諾基亞在培育市場上也可以等上一年半載，關鍵是一個值不值的問題。
      有一則笑話說，微軟的比爾·蓋茨先生看見地上有１００美元，他是撿不撿？有人說，撿！這是１００美元啊，可是，比爾·蓋茨不會撿，因為他每秒鐘所創造的財富價值是比１００美元大的多得多，表面是賺了，實際上是賠了。
      我們會不會撿？很多企業在經營過程中往往會追求一些蠅頭小利而不得不付出慘痛的代價。
      “公司奢侈手機品牌Ｖｅｒｔｕ仍將在該市場進行銷售”說明公司的產品策略很清晰。
      由此，筆者想到，郭士納在拯救ＩＢＭ時，大刀闊斧的裁員、兼並、出售，都是出於一個目的，如何才能保證盈利，保證最大的盈利。做市場是需要骨氣，但是不能賭氣，好的要保留，不好的要丟掉。不能胡子眉毛一把抓，理性營銷對人對己都應是如此。
      “公司在日本的研發和信息業務也將保留”，這足以說明諾基亞的戰略性定位，“科技以人為本”家喻戶曉，而諾基亞也正是這樣做的，在這裏就不得不提到諾基亞的價值文化觀念：諾基亞之道：具體就是客戶滿意、互相尊重、追求成功和不斷創新。創新作為核心的戰略定位是不會因外界的影響而改變的。不管是退出還是市場策略調整，諾基亞的核心戰略是不會動搖的，這一點，諾基亞比誰都清楚。
      相比之下，我們企業的發展戰略與戰術往往相互轉化，原因是我們的根基不穩，市場壓力過大，是市場推動著我們前進。可是，企業總是要學會長大的，確立長期戰略的核心才是企業的發展內動力。 （作者：查鋼 ）