“冬天”對消費者、企業產生巨大影響，打開媒體、網站，都是關於品牌的壞消息，比如，“通用面臨破產”、“中信泰富巨虧”、“劍南春遭遇重創”、“宅急送總裁離職”、“摩托羅拉裁員”等等，這一切都不可避免地會影響企業的品牌戰略。
      最近，中國寬帶產業基金董事主席田溯寧給中國企業提建議說：“冬天”從另一面也是考驗一個集體、一個企業領導力的時候。經過“冬天”考驗的組織，生命力會更強，競爭力會更強。一句話：用外部的惡劣環境來凝聚內部的領導與管理核心。
      對品牌也是如此，經過“冬天”考驗的品牌，生命力會更強。
      “冬天”，對中國品牌考驗最大的不是速度、廣告、營銷等快元素，而是價值觀、文化、理念等慢元素。為什麼這麼說？這是因為，中國品牌得益於中國經濟的高速發展，在高速發展的情況下，很多戰術性動作成為中國品牌的強力推動器，比如營銷、廣告、贊助等，甚至一個好廣告會成就一個所謂的“名牌”。在經濟低迷的情況下，反倒給我們提供了一個機會，讓我們對自己的商業模式、企業精神、品牌理念、產品、設計等各個鏈條建立的競爭力進行反思，更對中國企業最核心的武器—速度重新進行深入骨髓的思考。
      速度，一直是中國本土企業PK跨國企業的一個核心利器，不管是面對美國企業、歐洲企業，還是面對日本企業、韓國企業，很多中國企業家都有一個最基本的自信：“它們太慢了，我們的速度比它們快。”但是，“冬天”所帶來的重創，讓我們重新思考什麼是真正的速度，什麼是真正的凶猛。
      偉大品牌的真正核心是價值觀，一個國際品牌的二級品牌很難擁有自己的核心價值觀。我最近做了一個研究，那些偉大品牌金字塔頂的元素是什麼？我的結論是價值觀，那是一種偉大使命，是一種遠景，說到底，真正的品牌就是靠這種價值觀征服消費者。聯想的價值觀是“世界級的中國價值”，阿裏巴巴的價值觀是“網商贏天下”，它們都做到了立足商業同時又超越商業。
      看看一個經曆過“冬天”的企業案例：明基。2006年12月，李耀承認明基並購西門子失敗後，基本上淡出了媒體的視野。李耀近兩年最重大的反思就是基於價值觀層面的。前兩年，為了克服自己急躁、沒有耐心的弱點，李耀曾強求自己每天慢走一萬步。現在，他似乎用不著這些外在的修煉了，他開始強調一種內在的修煉，他稱之為“從容競爭力”。李耀甚至對自己以前所謂的優勢進行了徹底顛覆。比如速度，李耀年輕時，總覺得自己可以贏日本人，是因為自己速度快、對方決策慢。2002年，李耀的目標是五年內趕超三星。現在，李耀發現，日本人不是不願意快，而是他們覺得，太快有可能犯錯，犯錯之後要付出重新修正的高額代價。
      再比如追求第一，李耀認為，以前追求銷量第一是錯誤的，電子業的成功給臺灣地區企業築起了一個很高的心理門坎，認為一定要有70%、80%的市場占有率才算成功，但這是錯誤的。一定要先追求唯一，才能追求第一。
      “冬天”也讓一些真正的品牌大放光彩，比如阿裏巴巴。不僅因為馬雲提前要做“過冬”的准備，不僅因為阿裏巴巴聲稱拿出150億元幫助中小企業過冬，而是因為馬雲對“冬天”裏品牌原點的清醒。
      在馬雲發給其內部同事的“過冬”郵件裏，馬雲說：讓我們再一次回到商業的基本點—客戶第一原則，把握危險中的一切機遇。一支強大軍隊的勇氣往往不是誕生在沖鋒陷陣之中，而是表現在撤退過程中的冷靜和沉著。一個偉大的企業同樣會在經濟低迷的形勢下，仍然以樂觀積極的心態擁抱變化並在困難中調整、學習和成長。
      什麼叫商業的原點？它恰恰不是在大牛市、繁榮時期你做的選擇，而是在大熊市、低迷時期你做的抉擇。巴菲特稱：“當潮水退去的時候，你就會發現是誰在裸泳。”在經濟低迷期，你更能發現誰是真正的“客戶為王”，誰是只做表面文章。據說，阿裏巴巴的現金儲備高達200億元。阿裏巴巴也在采取攻勢，調動阿裏巴巴的所有資源幫助中小企業和自己“過冬”，馬雲要拿出150億元救援中小企業。
      阿裏巴巴內部將此次金融危機的機遇比作2003年的“非典”時期：因為“非典”，線下商務會談存在風險，眾多中小企業不得不在線上開展電子商務。“非典”之後，因為便利、低成本，電子商務反倒擴大了業務。
      最為關鍵的是，馬雲在關鍵時刻的一些決策，更是一種無形的品牌效應，對整個生態鏈也是一種鼓勵。在“冬天”，這種品牌精神尤其珍貴。
      也許，多年後，我們要感謝這個“冬天”，它讓我們發現真正的品牌原點，而不是被枝蔓所迷惑。