富足生活
第一位上司,從最後一名開始
发表于 2009-01-18 01:34 【唐駿】上班第二天,我的直接上司戴維找我做了入職後第一次“一對一”(one to one)。在微軟,直接上級和下屬在固定時間內會有一次單獨的會談交流,如果出差也會採用電話的形式進行,這稱之為“一對一”。它是微軟的一種獨特文化和管理手段。
来源:唐駿
在第一次“一對一”中,戴維告訴我,有任何事情都要用電子郵件的方式立刻請示他。在我進入微軟時,電子郵件已成為微軟公司最重要的辦公手段。我第一次使用電子郵件正是從進入微軟開始的。同事們都有單獨的辦公室,但遇上工作中的問題彼此間極少去敲同事的門,最簡單、最有效的交流方式就是電子郵件。哪怕請隔壁的同事下班後吃飯,也靠發郵件。這種辦公方式讓我覺得十分新鮮。
當時我所在的部門正在做Wi ndows N T的測試版,幾乎每天都會出來一個新版本。有一次我給若干同事及其他部門的經理寫了封郵件,告誡當天新出的測試版系統不夠穩定,建議大家先不要用這個版本。這封郵件我也給戴維發去了一份。當時戴維正在紐約出差,看到郵件後非常惱火。他立刻打電話給我,劈頭蓋臉罵了我一頓,嚴厲指責我怎麼可以發這樣的郵件。擅自發給其他部門的經理,已經犯了越權的錯誤,而且郵件的內容也非常不準確,很多用詞出錯。更嚴重的是,我不該貿然下判斷說公司的測試版本不穩定,而且還是在他不知情的情況下。
被戴維非常嚴厲地批評以後,我寫郵件變得十分謹慎。如果只是一對一的郵件,我很快寫完。我的仔細程度隨信件接收人數的多少而遞增。重要的群發性郵件,寫完後我會再讀好幾遍,而且會請同事幫我再看一下有無問題。戴維也是個做事極其嚴謹的人,他會用非常清晰的方式告訴我,郵件中如何用最精確的語言來表達內容。在初始階段,別人總能挑出我郵件中語言、文化或者專業上的問題。經過不斷的努力,大約半年之後,我的郵件已看不出任何毛病。而且內容清晰,一目了然。直到現在,我寫郵件也非常的精練,這完全得益於在微軟期間受到的嚴格培訓。
郵件從此成為我工作中最重要的手段。在微軟10 年,我一共發了6 5 萬封郵件。這是一個十分驚人的數字。
第一個上司給我的管理啟示
進入微軟之前,我自己做公司,根本不知道管理模式為何物,自己想怎麼做就怎麼做。因此,初次接觸戴維非常嚴厲的管理模式,我很不適應,內心也頗感壓抑。他的工作習慣是對員工盯得非常緊,一有什麼事就拿起電話罵人,讓下屬工作時無不戰戰兢兢。在他手下做事的初期,我的心理是不求有功、但求無過。
作為一名普通員工,當時我就在想,倘若我是領導,絕不會以這種壓制的方式對待員工。後來我發現,很多管理者都愛犯這樣的毛病。其實員工犯了錯,乒乒乓乓先罵一頓,非但達不到指正的效果,反而讓員工喪失了工作的動力。在這樣的老闆手下,很多員工都心驚膽戰而不敢去做事,只要不犯錯就是好的,更別提去創新了。
我在微軟總部工作的三年,戴維在職業素養上給我很多的教益,但在管理模式上,我則是顛覆了他的管理方式而形成了自己的風格。從上海微軟總經理,到微軟中國區總裁,再到盛大總裁,十幾年裏,我從來沒有罵過一次員工。我也從不拍桌子、摔東西……但也沒有一個員工會覺得我是柔性的管理,我的助理們曾跟我說,我是那種“不怒自威”的老闆。微軟的一位全球副總裁則形容我的管理方式是“外軟內硬”,我覺得他說得比較恰當。
我的管理風格很犀利,但方式卻比較柔和,我以目的作為管理原則,達到目的就可以。
從三家小公司的老闆變成微軟總部二號樓裏的一個大頭兵,我頗不適應。過去都是別人向我彙報工作,現在變成我定期向老闆彙報,角色的轉換,讓我明顯感覺到了落差。每天的工作也很枯燥,雖說微軟是個大平臺,但我做的還是和小公司一樣的事。我好像又回到原點,最初“ 看上去很美”的微軟也不那麼美了。
我所在的W i n d o w s 開發部門有3 0 0 0多名員工,每個人都是很厲害的技術高手,程序無不寫得漂亮異常。我沒一樣比得過他們,語言能力不如他們,溝通能力不如他們,寫程序就更不用說。我完全看不到自己的機會所在。我甚至想,自己是不是作了一個錯誤的決定?如果想體驗一下大公司,我完全可以來這裏參觀一下就可以,為什麼要付出這麼大的代價呢?和小蘭通電話時,我忍不住向她傾訴苦悶。她安慰我說:沒關係,先做著,做到不行再說。聽了妻子的話,我心情稍稍平靜。我想:決定的對與錯固然重要,但更重要的是,作完決定後接下來該怎麼辦。
從最後一名開始努力
我進入微軟時,只是一個寫源代碼編軟件的普通工程師。一下子跨進一家上萬人的大公司,裏面的員工都是世界上最優秀的員工。我感受到巨大的壓力。我對W i n d o w s瞭解甚少,別人卻已經做了好幾年了。一個新手什麼時候才能出人頭地呢?我覺得找不到方向。
看到和微軟其他員工的差距,我沒有放棄。我告訴自己,沒有關係,我一直就是從逆境中走過來的。在這種情況下,我只能認為自己在公司排名倒數第一,事實上我也就是倒數第一。如何脫穎而出?我告訴自己只有勤奮這一條路。
勤奮與成功的概率
要獲得職場競爭中的成功,一定要靠勤奮。其實每個人的智商都差不多,每天我比你多工作2 0 %,也許就意味著我成功的概率多了50%。
我在微軟公司,有一個最大的特點就是勤奮。當年和我一起進微軟的人都比我優秀得多,令我印象深刻的有一個2 2 歲就拿到博士學位的天才。在微軟,這樣的優秀之才比比皆是。像我這樣的,真是普通得不能再普通的員工。因此,要想成功沒有更多別的訣竅,唯有“勤奮”二字。
我的住處是人力資源部安排的,在公司附近一套三室一廳的住宅,可以免費住三個月。我在住處待的時間很少。每天下班後,我都留在辦公室裏看書,週末也是如此。有關Wi ndows研發的書太複雜,看不懂還是硬著頭皮看。頭幾個月,我完全沒有所謂的休息時間,一直在拼命學,希望慢慢地跟上同事們的節奏。那時我唯一的想法就是不要掉隊,還根本沒有想過超過別人。我經常請別人對我寫的源代碼提一些修改意見,每個同事都很樂意幫助我。5個月之後,我漸漸縮小了和同事的差距,也有些餘力了。我開始考慮,能否獲得屬於我自己的機會。
規劃職業生涯的正確心態
每個人的職業生涯一定要有良好的規劃,不能盲目努力。有的人只知道努力工作,但是沒有規劃。有些人有規劃,但又不切實際。有人剛進公司,就想要成為C EO,這就是非常不現實的一種規劃。因為從一個普普通通的大學畢業生變成一家企業的C E O,需要很漫長的過程。如果把自己的規劃定得太高,你會發現經過兩年的努力,和C E O 的距離跟兩年前還是一樣遙遠,那時你會放棄自己的追求。也有很多人說:我不管,我自己做就可以了。其實這樣沒有目標地工作,再勤奮也沒有用,而且5 年、10年以後,你會發現你還在原地踏步。
剛進微軟時,我給自己的規劃是要做一個技術管理者。當我做成了技術管理者我不滿足,我希望能夠成為一個獨立部門的管理者。所以我回到上海創建了微軟大中華區技術支持中心,並將其先後發展為微軟亞洲技術中心和微軟全球技術中心。但我覺得這還不夠,我希望在市場和營銷上能有更多作為,於是我接受了微軟中國區總裁的職務。此後我發現我的能力也可以做一家上市公司,於是我加盟了盛大。做完上市公司後,我希望做一家集團公司,所以我來到了新華都。在職業生涯中,我一步一步地在規劃,我也朝著我的規劃一步一步往前走。
如果在初加入微軟時,我對自己說,你未來要做一家集團公司的C E O,那對我來說就太遙不可及了。因此當時我定的目標就是這麼簡單:成為一個部門經理。然後一步步地,從部門經理變成總經理,從總經理變成總裁,從總裁變成上市公司的總裁,再變成集團公司的總裁。
我一直給自己定規劃,而且是三年左右定一個規劃,這是一個比較合理的規劃區間。
職場新人的換位思考法
在進入微軟一段時間後,我開始嘗試站在一個換位的角度來觀察和思考。比如,我和我的直接上司進行一對一的交流時,我就在想,如果我是領導,用這樣的方式問我的下屬,他的感受會是什麼。如果我把自己的目標定位為下一步成為部門經理,我就不斷開始考慮如果給我一個團隊,我將如何去做。
帶著這種心理,我對微軟的認識迅速超越了早期的興奮和隨之而來的迷茫。微軟公司的管理理念、運行模式、市場運作等一系列東西,在我眼前漸漸清晰地呈現出來。
對於初進微軟的我來說,一些貌似不起眼的細節給了我極大的震撼和啟發。比如,微軟每年都有兩次評比,是由員工的直接經理來給員工評分,這個分數將直接影響員工的晉升與否和獎金多少。由於公司要求,評分的結果要呈正態分佈,比如要求3 分(5 分制)以下的員工必須占到2 5 %,所以經理們評分時不能當老好人,也就沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時,所有的員工也要給經理的各項指標打分,通過統計會顯示出,他在人員管理的哪些方面表現優秀,哪些方面尚有不足。
後來我才知道,這樣的制度雖然在歐美很多大公司裏並不罕見,但微軟在這個制度的基礎上形成了一種特有的激勵文化。微軟認為,軟件行業特別需要員工的創造力。在一套嚴格的制度下,員工會成為很規矩的人,但員工的潛力也僅會發揮到70 %就被限制住。而微軟要求每個員工都能發揮10 0 % 的潛力。所以微軟獨有的激勵文化能使員工在做到70 % 時,給員工提供更多的資源,為員工指出繼續前進的方向,以鼓勵他們達到10 0%。
微軟也特別重視普通員工為企業創造的價值。在微軟,一位軟件工程師的工資甚至可以比一位副總裁還高。這是其他公司沒有的機制。我認識一位在微軟工作了十幾年的非常優秀的軟件工程師,他的工資就高過許多副總裁。其實他有很多次機會晉升至管理層,但他都一一拒絕。他告訴我,第一他對管理沒有興趣,第二他就想把自己所有的時間都花在技術上。按照傳統的企業觀念,不從事管理工作的員工,工資肯定上不去。但按照微軟的價值觀,評定職員收入高低的標準是依據其對公司的貢獻而非職位。微軟每年還會在它的5萬名員工中評選出3 0 ~ 4 0 名比爾•蓋茨總裁傑出貢獻獎,這個分量極重的獎項是面對每一名普通員工的。正因為有了這套機制,微軟使那些從事技術工作的人對自己的工作產生了更多的激情—“公司給我的資源也夠了,給我的待遇也夠了,給我的榮譽也夠了,夫複何求?”
這些觀察和思考,日後都成為我在微軟學到的重要管理方法。
我眼中的微軟激情文化
我心目中對各類企業有個歸納:三流企業靠人才,如果一個企業太依賴於某個人的話,它就只能算做三流企業。二流企業靠機制,機制會把人的作用切成無數的碎片,因此誰走了都不會影響企業的發展。而一流企業則是靠文化來管理的,機制不能挖掘出人的潛力,但文化卻能做到。我到了微軟以後,感覺微軟比我想像的要深奧得多,它是靠一種文化在管理著。
比爾•蓋茨有句名言:“ 每天早晨醒來,一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化,我就會無比興奮和激動。”在他看來,一個成就事業的人,最重要的素質是對工作的激情,而不是能力、責任心或者其他東西,雖然它們也不可或缺。他的這種理念,成為微軟公司文化的核心,並有效地滲透到每一個微軟員工的內心。在我的觀察中,微軟文化滲透著一種激情,
每一個員工都認為自己做的事業是世界上最偉大的事業,甚至連看門的人也會覺得能給微軟看門是一件異常榮耀的事。這種心理像基石一樣支撐微軟王國多年來在IT界傲視群雄。
作者:唐駿,曾任微軟中國、盛大公司總裁,現任新華都集團總裁兼CEO。
摘編源自:唐駿、胡騰所著的《我的成功可以複製》,中信出版社出版
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