他在中國最早（1992年）從事職業營銷策劃，曾以“學林賣創意，底價100萬”轟動全國。
      他於1992年提出《全球人腦大聯網》的創意。
      他的名字與中國最富傳奇色彩人物——史玉柱，有著千絲萬縷的聯系。
      他是中國策劃界中第一個（1998年）從企業策劃進入城市策劃領域的職業策劃人，並創立了“城市主題定位和整體大策劃系統”。
      他深感“中國企業最缺的是系統的謀略和系統的解決方案”，他將此謂之策劃。
      他是第一個將策劃體系化的人，提出了三大企業問題和系統的、根本的解決方案。據此，他要將他的機構打造成“中國創意總部基地，策劃業領先品牌”。
      他還是第一個將策劃體系培訓化的人，將其十多年策劃生涯中嘔心瀝血形成的一系列獨門秘笈和盤托出，公開傳授，“29800元，教你做策劃”，令同行瞠目結舌。
      他常常以“大策劃”為關鍵詞來傳播自己的商業意圖，以中國真正的“策劃第一人”自居，在同行眼裏，這個人顯得過於自傲，從不把任何人放在眼裏。
      這個人，就是何學林。
      何學林和他的大策劃，一直備受爭議，有人認為他的大策劃非比尋常，有大創意；也有人認為他的策劃是空中樓閣，不著邊際。為了徹底讀懂何學林所謂的“大策劃”的真正含義，我們對他進行了一次長達7小時的深入互動采訪。
      大策劃：系統的謀略和企業整體解決方案
      “‘大策劃’首先是區別於‘小點子’之類的局部策劃。社會上有太多人對策劃的理解存在很深的誤區，一提策劃，就把它當作是靈光閃現的點子，或是等同於廣告策劃、形象包裝策劃、宣傳策劃、公關活動策劃等抓住一點不及其餘的局部策劃。”而何學林認為，“策劃是貫穿企業經營全過程的系統工程和思維，抓住一點不及其餘的局部策劃是無所謂好壞的，比如當年腦黃金的廣告‘讓一億人先聰明起來’，做得很好，但整個巨人集團卻倒下了；而後來腦白金的廣告‘今年過節不收禮，收禮只收腦白金’被評為‘中國十大惡俗廣告’之首，但腦白金卻長盛不衰，年銷售超過10億元。前者，整個企業犯了一系列戰略和策略錯誤，廣告做得再好又有什麼用呢？而後者，整個企業建立在一系列正確的戰略和策略之上，局部細節上的不完美也無傷大雅”，何學林說，“僅靠細節和點子取勝的年代已經徹底終結，真正的大策劃，是系統性、有戰略地進行策劃。”
      對於一個犯了戰略性錯誤的企業和個人來說，任何細節上的改進都沒有意義。何學林認為，中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤，是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是，企業家根本不知道自己犯的是戰略性錯誤，而一直在細節上找原因，“細節決定成敗”一時風行！
      其實，細節主義本身並沒有錯，相對於那些大型的企業而言，他們的戰略已經成熟，方向已經明晰，在這個時候，的確是“細節決定成敗”。而對於中國大多數快速成長企業來說，戰略、方向則比細節更重要。當然，這並不是說，細節不重要，怕的是企業因此進入細節的誤區，“看病吃錯了藥”。用何學林的話說，在戰略問題得到解決之前，細節主義要“緩期執行”。認識到這些問題的嚴重性，何學林的策劃一開始就從大方向上著手，從源頭上找原因。在他看來，大策劃就是在全局上系統地進行謀略。只有找准了方向，定好了戰略，接下來的創意和執行才有意義。
      在何學林看來，“戰略絕不是通常人們誤解的一個隨心所欲的目標或一句空洞的口號，它是基於對特定曆史時期特有經濟規律的深刻把握、對宏觀環境和行業動態的透徹理解、對競爭對手和自身競爭能力的深入了解等等而采取的經營方略，並要隨著企業運行環境、行業、競爭對手和自身情況的變化而不斷調整。”簡言之，在何學林那裏，戰略是一組具體的方略系統，而不僅僅是指明方向而已。要將策劃上升到這樣的戰略系統的高度，需要深厚的功底，需要“大策劃”。
      何學林的大策劃不僅僅重視戰略，也非常重視創意。采訪中，對於一些事情他總能隨時迸發更為精妙的想法，而這些想法，使他接手的項目更加熠熠生輝。
      何學林的大策劃是從戰略到策略到細節再到執行的系統工程，而創意是它的靈魂。
      為了倡導和表達這種策劃理念的與眾不同，何學林用“大策劃”來區別其他的策劃機構。
      其次，何學林的“大策劃”是指能創造巨大經濟效益的策劃，包括由小變大的策劃，而未必是專門針對大企業、大項目的策劃，“如史玉柱在背負近3個億債務的情況下用借來的50萬元在10年內做到了500億，這就是‘大策劃’”，何學林如是說。
      大策劃的背後是大創意
      創意占據了何學林策劃生涯很重要的地位。
      早在1992年，他就曾經對創意產業做了深度的思考，他發現，創意是一切創造活動的先導。一切的創造活動，無論是科學發現、技術發明，還是具體的生產實踐活動，都是先有其創意，而後才有創造活動本身。而人類的曆史實質上就是一部創造的曆史，而創意又是創造的源泉和動力，是人類智慧中最有價值的部分。遺憾的是，創意由於其創造性和超前性的特征而往往得不到當時的人們包括創意者本人的正確理解和充分重視，反而會遭到諷刺、挖苦、否定和壓制，致使創意在它誕生之初就被大量地扼殺在搖籃中，從而使人類的創造活動和創造潛能大量地被扼殺在搖籃中，人類智慧產品中最有價值的部分被白白浪費，這是十分普遍而嚴重的社會問題！
      有感於此，何學林1992年中國人民大學經濟學碩士畢業後，放棄國家外經貿部的優越工作“下海”進入中國創意策劃業，並以“學林賣創意，底價100萬”行動，呼籲人們給創造性智慧以應有的重視，給創意以應有的估價，同時以此探索創意的轉讓機制。而他當時提出的正是“全球人腦大聯網”這樣的大創意，一時間引得無數媒體爭相報道。上世紀九十年代初，互聯網對於中國來說顯然是陌生的，而當時從來沒有走出過國門也沒有聽說過“互聯網”三個字的何學林，能大膽地提出“全球人腦大聯網”的創意，確實讓人不得不感慨其非凡的洞察力和超前的意識。何學林的創意天分以及深邃的洞察力，那時已經初見端倪。
      策劃的靈魂就是創意，而何學林缺少的，從來不是創意。
      一位華人模特首次獲得“世界頂尖模特大賽總冠軍”，獲獎多年之後仍不溫不火。何學林認為，各種“世界模特大賽”、“世界小姐評選”太多，雖是冠軍卻不是消費者頭腦中“第一”的定位，顯然會被淹沒在汪洋大海之中。何學林為她果斷地確立了“世界華人第一美女”的戰略定位，而把華人首位“世界頂尖模特大賽總冠軍”作為背書，證明她被稱之為“世界華人第一美女”是當之無愧的。以此來傳播則可勢如破竹：各個行業的第一品牌會爭相請她作代言，因為“第一美女”只代言“第一品牌”，大牌導演會請她出演大片中的女主角，哪個導演不想請“第一美女”來拍他的戲呢？著名的唱片公司會搶著灌她的碟，因為她的歌唱得也不錯，甚至出版社也會爭相出她的寫真集、自傳或美容書……
      北京的一位老板“下海”之後，聽信朋友的推薦從美國進口了一種俗稱“避孕口紅”的產品到國內做總經銷，回來調研之後才發現原來市場上已經充斥了大量同類產品，且價格低廉，他的產品沒有絲毫競爭力，根本賣不出去。他一下子傻眼了。更為嚴重的是，根據醫藥保健品的行規，零售價與成本價須有10倍的空間，才能支撐整個分銷體系和未來龐大的市場營銷及管理費用，而他100元進的產品，零售價定為399元，其利潤空間不到4倍，即使賣出去了，也是不賺錢的。
      何學林經過認真分析研究發現，這一產品可以反其道用之，用來優生優孕。於是，大膽改變原來的功能定位，從避孕上升到優孕，將產品價值提升了數倍。接下來，他又將這一產品的目標消費人群定位為新婚夫婦，從而又確立了新婚大禮（新婚第一禮）的市場定位。接下來，將市場定位進一步延伸，站到新生嬰兒下一代的角度提出了“人生第一大禮”的定位，並在這一系列產品定位的基礎上提出了“優孕第一品牌”、“新婚第一大禮”和“人生第一大禮”的品牌定位。找到了這種“第一”的定位，接下來的營銷就如入無人之境了。隨著價值的極大提升，何學林將這一產品的價格從399元提升到了1080元，改變了賣了也不賺錢的窘境。
      不僅如此，何學林還根據目標消費人群的定位，為這一產品找到了民政局的婚姻登記處、婚紗影樓、婚慶禮儀公司和婚禮現場這樣四條新婚夫婦必經之路——銷售渠道定位，編織了四張網，避免了靠上央視鋪天蓋地打廣告燒錢營銷的手法，為企業節省了大量營銷費用。至此，何學林的策劃還沒有結束，大量細節的策劃還在繼續。
      比如，對品牌名稱的策劃，原名“歐麗優女性排卵檢測儀”被改成了“孕兒優優孕自測儀”，廣告語則推出了“孕兒優優孕自測儀，百年好合第一禮，優生優孕沒問題”這樣通俗化的功能性廣告語，以及“生命誠可貴，啟點應更高”這樣兼顧功能和公益的品牌廣告語。在產品層面，則一改包裝策劃的慣用手法，上升到產品層面進行大策劃，圍繞著大生命的啟點和人生第一大禮的概念做文章，在原產品上增加手印泥、腳印泥、胎毛盒、相冊、出生卡、長命鎖、周歲日志、一本書、一張碟、一份保險等十樣東西，集中在一個包裝盒裏面，既顯大氣又豐富了產品的內涵，讓消費者購買產品時在感覺上覺得十分超值，從而有效地打消了購買時潛在的障礙！在傳播方面，除了大量公關稿件之外，何學林還為這一產品的推廣創作了一本《生命的啟點》的暢銷書。
      一位廣東的老板早年當過媒體記者，自以為也是做策劃出身，自視甚高，根本不把策劃人放在眼裏。但當他從美國進口了一個叫拜普洛的免疫球蛋白在中國銷售時，3年時間卻賠了500萬。產品質量沒問題，榮獲美國科學大獎，是能夠抵抗180多種常見疾病的免疫抗體。包裝則是請了國際大牌的4A公司的設計總監做的設計。何學林對他的前期營銷手法進行分析研究之後發現了兩大戰略性失誤，一是目標消費人群定位太寬泛，打點打得不准，更沒有找到需求的藍海——能夠成為“第一”的定位，他把幾乎所有的人——從兒童，到青少年，到成年人，到老年人；從男人到女人，從健康人到各種病人都包括進去了，而且“假若已生病，請服拜普洛；假若未生病，也服拜普洛”，這種典型的“靈丹妙藥”的賣法，赫然寫在包裝盒上。二是訴求點不夠銳利，利益點不夠強大，該產品一直強調“免疫力就是人的生命力”，沒有從消費者的角度來說能給消費者帶來什麼樣的利益，消費者根本無動於衷，大量的市場營銷費用就這樣白費了。何學林接手之後經過分析調研，從所有人都需要提高免疫力、增強抵抗力的60億人群中，分離出了最需要又還沒有同類產品去滿足的一群人——兒童，因為唯有兒童免疫力是最缺乏的，而且後果最為嚴重——引起感冒，從而發燒，如果救治不及時則將留下聾啞、癡呆的後遺症。這一定位改變了目標消費人群太寬泛的錯誤。
      與此同時，何學林一改對兒童或其家長灌輸那種免疫抗體如何提高免疫力的蒼白訴求，直擊家長的心坎，確定了“防感冒發燒”的功能定位，一步到位。而兒童防感冒發燒市場還沒有知名品牌，這又找到了一片需求的藍海，確立了“第一”的定位。廣告語是這樣的：“防感冒，不發燒”和“孩子感冒發燒，燒壞大腦”。品牌名稱則被改成了“防感寶貝”，功能和人群定位全部體現在名稱上了，這樣又節省了傳播費用。品牌定位則是“兒童防感冒市場第一品牌”。接下來，何學林還創意了“首富的遺憾”這樣一系列軟文……經過這樣的重新定位和策劃，猶如“克咳”一樣，在這一細分的空白市場稍作耕耘就可以輕松做到年銷售20億元。
      給一家原來代工的美體內衣廠家，何學林創意了“好迷人太太”這樣的品牌和“太太迷人，男人戀家”這樣的整體大策劃……
      給一種原來叫新威迅馳的快速記憶和智能開發的學生教育產品，何學林創意出了“學而通”，“一學就通，一通百通”，“有了學而通，各門功課路路通”，“聰明孩子，亮麗母親”，將學生教育產品賣進了美容院……
      這樣的創意案例數不勝數。“做企業的策劃，猶如‘牛刀宰小雞’，小菜一碟，因為手中掌握的是牛刀，是宰牛的本事。殺雞焉用牛刀？如果非要殺雞的話，我的牛刀用來宰小雞——一般性的企業策劃案例——自然也不在話下。”何學林不無張揚地說。
      接下來，我們看看何學林是怎樣用牛刀的。
      策劃“巨人，怎樣站起來”
      1997年初，《深圳特區報》旗下的《投資導報》首次披露：珠海巨人集團及其總裁史玉柱陷入困境，此後巨人轟然坍塌，史玉柱3個多億的欠款使絕大多數人堅信，他不可能東山再起了。但何學林並不這樣認為，刊登在我刊1997年第7期封面文章——《巨人，怎樣站起來》一文中，何學林就幫史玉柱做了一個大的策劃，他分析了巨人的隕落是在特定曆史時期特有經濟規律下，中國企業所犯的戰略性錯誤的惡果，這種錯誤不是一個人犯的，是一代人的，所以史玉柱的倒下不僅僅是一個個案。基於這樣的現實情況，何學林提出了三大斷言：“史玉柱必將東山再起”，而且“前途不可限量”，“在時間上也不會為時過晚”。同時，提出了反彈琵琶——零收購巨人集團的收購戰略；將錯就錯——進軍保健品的產業發展戰略；捏緊拳頭——集中優勢兵力打殲滅戰，一次只做一個產品的產品戰略；踏准節拍——形成良性循環，根據產品生命周期和企業財務現金流量逐步推出新產品的良性運營戰略等等。
      史玉柱看到這篇文章後，通過《銷售與市場》編輯部的王榮耀找到何學林，與之進行一番交流。日後，我們看到的史玉柱在保健品上大展拳腳，集中一個兵力打殲滅戰，先做腦白金，腦白金做起來後，成為賺錢機器，再做第二個產品，黃金搭檔，然後再做網絡。
      當我們再讀當年何學林執筆的《巨人，怎樣站起來》時，史玉柱東山再起時的營銷手法與這篇文章中所提到的策略驚人地相似，不管是巧合也好，相似也罷，由於時間上的先後順序，這讓我不得不感慨，何學林在營銷策劃方面的功底之深厚。至於後來有些人提出的質疑，比如何學林是怎麼跟史玉柱談的，史玉柱付費了沒有，這些都不是我們所討論問題的重點，我們的重點是，何學林在策劃方面確實有過人的天賦和高瞻遠矚。“巨人”倒下是一個公眾事件，轟動海內外，誰都可以為其重新站起來出謀劃策，信息是對稱的，機會是平等，何學林這樣做了，而別人沒有，他是中國營銷策劃界甚至在更廣闊的社會範圍內第一個也是唯一一個策劃“巨人怎樣站起來”的職業人。
      大策劃的背後是內功：何學林獨創三大體系
      何學林將自己多年來積累的大策劃的經驗，形成了一個大策劃標准化的體系。有了這樣的體系，就可以把策劃建立在科學的基礎之上，使出創意、出最佳的策劃方案，成了一種有據可依的必然結果。何學林所獨創的策劃體系即系統的企業經營解決方案、營銷體系和經營謀略：
      第一大體系是戰略層面的——決定成敗的21條戰略。何學林稱這21條戰略是營銷的聖經，是每一個企業營銷所必需遵循的根本法則，同時也是品牌的綱領，是每個企業打造品牌所必需遵循的法則。
      第二大體系是營銷層面的——系統的營銷體系，這是一個企業一個產品從零開始如何做到全國乃至全世界的一整套市場營銷體系。
      第三大體系是傳播層面的——被稱為“何氏營銷模式”，針對目前這種廣告效果被稀釋了一萬倍，企業普遍面臨“做廣告找死，不做廣告等死”的惡劣營銷環境所得出的解決方案，它是一項營銷戰略的創新。
      做大策劃產業
      《中國企業家》雜志300期特刊推出了“企業興，則國家興”，何學林非常同意這一觀點。
      而中國企業如何才能興起來！在常年服務企業的過程中，何學林認為，中國大多企業往往在最基本的問題上犯錯誤，很多企業家在知識和策劃謀略方面太過於積弱。
      而中國企業積弱的東西，恰好是作為策劃人的何學林所擅長的，因此，必須有策劃產業的強大，才有企業興，進而國家興！做大策劃產業，儼然成為何學林一項不容推脫的使命。
      然而，中國的中小企業有4000萬家，如果是一對一的策劃，僅靠一個人或者幾個人的力量是遠遠不夠的。如何以最快的速度提升企業整體策劃能力，如何能夠大規模地讓中國企業學會這些大策劃的方法，具備這樣的能力？
      要把策劃產業化！
      何學林首先想到的就是要辦一所中國策劃學院，通過培訓更多的人，讓更多的人去幫助更多的企業。
      在資源有限的情況下，不能辦策劃學院，就從培訓班辦起。
      考慮到中國企業的實際情況，何學林將自己的大策劃體系轉化為中國企業能夠弄明白，聽得懂的“傻瓜化”訓練體系課程，這個“傻瓜化”體系，經過3～5天集中強化訓練，可以讓受訓人系統地掌握這個體系的精髓。
      這套傻瓜化教程，其本質就是把知識管理流程化，讓策劃成為一種有據可依的“工業化”流程操作。幾期培訓班下來，其效果之好，也完全出乎了何學林的想象。
      隨著學員對於何學林這套大策劃體系深入了解，為他帶來了更多的項目。在服務這些項目時，新的問題隨之出現，何學林發現，當企業的戰略解決以後，又有了優秀的策劃創意，仍舊不能保障策劃的最終成功，那就是企業的執行力太差！因此，何學林策劃公司聚集了一大批各路英雄，訓練他們掌握這套體系，隨時准備著對於看好的項目，進行收購、托管，使自己的優秀策劃創意獲得成功！
      天平的另一端，自然界的平衡法則
      7個小時的采訪在我們激烈的交談和辯論中一晃而過，我們似乎越來越讀懂了何學林的大策劃，又似乎越來越迷茫，眼前的何學林好像並非別人口中的何學林，也並非從他的書中我們所認識到的何學林，他的創意天分和系統的營銷知識、紮實的理論功底，在中國智業界實屬少見。
      然而，造物主總是公平的。我們常常看到曆史上的天才領袖，在他們擅長的領域，非凡出眾，在其他方面，卻落後於常人。天才物理學家愛因斯坦，雖然在物理學上有世人不可能超越的造詣，但在生活上，他從不修邊幅，甚至有某種智障，也許，這就是自然界的平衡法則。
      平心而論，何學林在策劃創意方面有極高的天賦，然而，由於他內心的桀驁不馴，過於張揚的性格，使他如一個涉世未諳的大學畢業生一般，毫不在意別人的看法，從來都要最大程度地展示自己的創意和才能，其結果往往可想而知。中國式的中庸之道，在何學林那裏似乎是不成立的。所以，創意天才的另一端，就是對於社會人情世故，對於自身的傳播，做得沒那麼精妙。也許，這正是何學林不被世人所理解的最為主要的原因。
      何學林也認識到了自己所擅長和不擅長的地方，聘請了職業經理人，來管理自己的公司，改變了公司的治理結構，自己從此專注於產品和業務的研發。
      2009年，何學林已然做好准備，在事業的下一篇章，相信定能閃出更耀眼的光芒！
      (作者：劉韶華 宋瑋瑋)