從快速消費品領域的一個基層促銷員到現在擔任維他奶（中國）投資有限公司董事總經理，掌管維他奶在中國市場上的運營，袁傑說自己是身經百戰。袁傑非常爽朗，他開自己的玩笑，說自己頭十年在快速消費品領域是屢戰屢敗，屢敗屢戰。“好像失敗的經曆特別多，幹什麼好像都不成功。”可是回頭看看，這些失敗似乎也有價值，因為經曆了太多的事，他對自己有了一個客觀的評價：“知道什麼東西能幹，幹了肯定可以成功；什麼東西不能幹，幹了鐵定失敗。因為我在好久之前已經經曆過了。”
      正是因為有著豐富的經驗，作為一個職業營銷經理人，他在出任深圳百事可樂飲料有限公司東莞區域總監後，取得了令人刮目相看的佳績：年均銷量增長率為55%，利潤增長率為150%，手下的銷售經理幾乎把百事可樂(中國)設立的銷售獎全都攬入懷中。2004年年底，他出任深圳維他(光明)食品飲料有限公司總經理，僅僅用了一年時間，就讓維他奶告別了10年虧損史。隨後，他出任維他奶（中國）投資有限公司董事總經理，使維他奶中國區成為維他奶集團的火車頭，在4年的時間裏，維他奶中國區的銷售額翻了兩番，2008財年上半年的銷售額與2007財年同期相比增長了60%。最讓袁傑自豪的是，大多數快速消費品企業的銷售額與利潤率呈負相關關系，但對於維他奶來說，與銷售額大幅增長結伴而來的卻是利潤率的逐年提高。
      談及自己多年來積累的經驗，袁傑顯得有些另類。對快速消費品領域崇尚的高舉高打，通過對品牌的巨額投入獲得拉力，迅速發展品牌的做法，袁傑很不以為然。“很多企業追求花哨的做法，賣概念，希望一夜之間富起來。而我崇尚的是經過自己長期努力，讓品牌健康、快速成長。成功的軌跡比起成功的閃光點，前者更重要。”在袁傑看來，快速消費品的購買雖然屬於沖動型購買，市場特征是“短、平、快”，但是對於快速消費品，依然應該慢慢做。
      “我把國內的快速消費品企業分為兩類，一類以一部分本土企業為代表，它們崇尚的是先廣告後市場、先品牌塑造占領消費者的心智再顧及產品的做法，還有就是以可口可樂、百事可樂為代表的企業，它們是先生根，生根了之後再輔助以廣告、品牌運作。”袁傑分析說，前一類企業發展的速度的確很快，一下子就上來了，但是它們腳下發虛，屬於先天不足。後一類企業因為基礎紮實，一旦有機會進入一個市場，就沒有競爭對手敢說能完全打敗它們。
      具體到維他奶，袁傑認為，基本上屬於“看菜吃飯”，完全根據自己的經營狀況來決定市場營銷、品牌方面的投入。他說：“我們不會跟競爭對手拼實力，拼傻錢。”
      在中國快速消費品領域，由於競爭過於激烈、市場變化過快，不是以市場為導向，而是以銷售為導向，采用“盯人”戰術、“跟隨”策略的企業非常多，這恰恰是“拼實力、拼傻錢”，如此無休止的市場沖殺並不見得能出業績，讓企業在市場上站穩腳跟。“你知道快速消費品企業最難搞定的是什麼樣的競爭對手？而且快速消費品企業的競爭對手通常都不是一兩個，什麼樣的競爭對手最可怕？”袁傑說，“不管別人幹什麼，搞什麼花哨的動作，它都不為所動，堅定不移地堅持自己的既定方針，一步一步往前走，這樣的競爭對手最可怕。”
      然而，目前在中國市場上紅透了的王老吉，似乎與袁傑的經驗不相吻合，難道是一個異類？袁傑反駁說：“我贊賞王老吉取得的成就，但加多寶絕對不是一個一夜暴富的企業，它耕耘了很多年，憑著堅定的信念堅持下來，怎麼是一夜暴富？”
      袁傑的很多做法與別人不一樣，但他不怕跟別人不一樣。也許他很清楚，別人的做法是錯的，因為很久之前，他也犯過類似的錯誤。當一些快速消費品企業不斷地向自己的渠道推出新品，迫切希望找到新的利潤增長點，或者像娃哈哈那樣為了維持聯銷體的運作、維持價值鏈上的利益分享而不得不推出新品，袁傑卻在縮減產品線，回歸企業的核心價值。當一些快速消費品企業在全國各地鋪設通路，希望讓自己的產品更多地接觸消費者，袁傑卻在收縮戰線，集中優勢兵力，主攻幾個重點城市、重點區域。當一些快速消費品企業通過炒作讓市場風起雲湧、銷售額快速上升時，袁傑卻力求波瀾不興，他一再告誡自己的銷售人員：“做營銷的不要太營銷。做營銷的不能為了達到營銷目標，多少錢都砸進去做，而應該適當投入，量入為出。”那種為了品牌形象不惜蝕掉老本的買賣，袁傑是不屑於做的。