繼2004年鯨吞IBM旗下PC部門後，2008年聯想又欲再度出擊。市場之前傳言日本富士通的PC部門或巴西最大的電腦廠商Positivo Informatica可能是聯想的潛在並購對象，直到2008年12月11日，聯想發布公告，確認最終的並購對象定格為Positivo Informatica，謎底似乎已然揭曉。
然而就在12月17日，IT業界仍在為聯想的大手筆而津津樂道之時，並購突生變數。《華爾街日報》援引一位知情人士的消息稱，聯想在經曆了此前的一番可能的並購考慮之後，又決定不再競購Positivo Informatica。而聯想董事長楊元慶也在公司新聞發布會上解釋道，“是否進行並購要看被並購企業的基本面以及聯想集團的整體戰略需要”。
聯想雖然放棄了此次並購，但其通過並購來實現擴大市場份額的戰略並未改變。聯想首席執行官阿梅裏奧（William J. Amelio）也表示，“面對全球經濟放緩，預計PC市場未來將進一步整合”。而聯想在放棄並購的同時也宣稱已與Positivo達成共識：由於當前的金融危機和經濟前景的不確定性，現在達成的交易協議不可行，但仍將尋求戰略合作機會。
並購需要理由
在競購Positivo Informatica的過程中，阿梅裏奧的老東家DELL，作為聯想的競爭對手也提出了並購方案，而DELL的財務狀況並不樂觀，其實質目的更在於攪局，意在讓聯想為此次並購付出較大的代價。
DELL的財務狀況自2008年伊始便急轉直下。由於DELL超過50%的營業收入來源於北美市場，美國經濟狀況的惡化使得DELL遭受了巨大的沖擊。各大廠商普遍估算，2008年北美PC市場收縮了15%左右。隨著全球經濟大幅放緩的趨勢日益顯現，PC業的寒冬逼得越來越近，從歐美到新興市場，各大PC廠商的銷售收入銳減，盈利大幅下滑。
作為國內PC業龍頭的聯想，其銷售收入中超過40%由大中華區貢獻，而大中華區更是貢獻了利潤的150%，這意味著聯想幾乎所有的海外業務都已經出現了虧損，國內市場能否穩定對聯想來說有著決定性的意義。
中國經濟從2008年11月開始出現快速下滑的態勢，這不得不讓人為聯想捏一把汗，如果國內市場出現萎縮，聯想的業績肯定會受到很大的影響。在這樣的情況下並購一家同樣面臨著市場快速下滑的巴西PC廠商顯然是一個面臨巨大風險的選擇，因為並購戰略選擇的前提是自身經營的穩定性。
當前巨大的不確定性對於聯想自身是一個莫大的考驗，公司擁有的現金及等價物雖然超過Positivo Informatica的市值，但是面臨業務快速下滑的未來，盡量持有現金才是較好的選擇。
皮之不存，毛將覆焉？如果自身穩定性的前提都不存在的話，即使能夠進行大量並購也是有害無益的。公司能夠在這場全球性的經濟危機中生存下去才是最為重要的，也是最為實際、最迫切的戰略選擇，因為在這場二戰以來最為嚴重的經濟衰退風暴中，做出任何一個重大決策都有可能是致命的。
當然，聯想也可以找到諸多並購Positivo Informatica的其他理由。比如，首先，並購能使聯想快速占領南美市場，因為巴西在聯想的南美戰略版圖上必定是具有決定性意義的目標。其次，並購還可以降低聯想目前對墨西哥生產基地的依賴程度，從運輸距離乃至管理和技術水平來說，巴西將比墨西哥更具有優勢，此外，還包括長期並購戰略的低成本機預期等好處。
但Positivo Informatica雖為巴西最大的電腦廠商，在全球市場占有率僅為0.5%，對於聯想的全球市場戰略來說份額太小，意義不大。同時，巴西作為南美增長最快市場之一的光環在這次經濟危機中開始消退，外資已然大量流出巴西，而這個時候是否要進入這個市場存在非常大的疑問。所以，從提高全球市場占有率的角度看，並購Positivo Informatica不不能給聯想帶來“質”的飛躍。
而從成本控制角度來說，巴西和墨西哥的生產基地確實存在合並降低成本的可能。但聯想最大的優勢就在於中國本土低廉的成本，目前公司戰略布局是將國外的生產基地逐漸縮小，或改為組裝中心，或改為銷售研發中心，最大限度地發揮國內生產基地的成本控制優勢。從這一點來判斷，整合巴西和墨西哥的生產基地，也無法成為具有說服力的並購理由。
所以，綜合來考慮，聯想對Positivo Informatica的並購理由並不充足，特別是在當前這種“四面楚歌”情況下，斥資8.3億美元現金並購一家新興市場的PC廠商就顯得“物不所值”了，不僅是所付出的代價昂貴，更可能會對公司的持續穩定經營造成影響。
與宏碁的較量
回顧四年來聯想與IBM的整合之路，我們看到的並不是兩家公司在合並後一夜間馬上發揮各自競爭優勢並進一步迸發出整合優勢，而是兩家公司在很多層面的整合都異常艱辛。
從管理角度來說，在聘用了大量美籍管理人員的情況下，公司的正常運轉雖然沒有受到太大的影響，但如何解決中美兩種管理哲學的沖突和融合都是聯想在並購IBM PC業務後遇到的難題。 而更重要的是，發揮整合優勢比並購前的任何預測分析都要困難。這正因為聯想在之前的並購整合中吸取了一定的經驗教訓，並認識到整合並非易事，所以在這次的並購中表現得相對冷靜也是意料之中的事。
與四年前相比，如今PC行業的發展趨勢又有了相當大的不同，聯想利用“低成本、低售價”完成市場占有率提升的策略能否在接下來的行業大整合中發揮作用，需要聯想管理層進行深入審慎地思考，因為不僅自己的經驗說明這一點，競爭對手也暴露出了同樣的問題。
同樣作為全球四大PC廠商之一的宏碁，在今年早些時候通過並購美國PC廠商Gateway，從而超過聯想成為世界第三大PC生產廠商。然而，7.1億美元代價似乎過於高昂，宏碁也因此備受投資者和外界質疑。合並之後兩家公司的整合非常困難，時至今日甚至都還沒有提出明確的整合方案。
宏碁為擴大市場份額采取的並購在實施過程中遇到的阻力，也正是聯想鯨吞IBM後的痛楚。宏碁與聯想的銷售市場多有重疊，企業文化相似，兩家公司目前的市場占有份額分別為宏碁9.9%、聯想7.9%，競爭異常激烈。兩家公司甚至在戰略選擇上也有很多類似，都以擴大市場份額為首要目標。
聯想的整體戰略在“楊元慶時代”有過幾次轉變。以收購IBM為分水嶺，2004年之前聯想的多元化戰略以失敗告終，手機和多媒體部門最終被重組出售。2004年在收購了IBM後，聯想開始了以擴大市場份額、提高企業核心競爭力和核心業務多元化的戰略，隨著PC市場的進一步成熟，依靠低成本來提高市場份額的戰略將越來越艱難。
楊元慶在2008年8月接受采訪時表示，“聯想下一步的發展目標首先是加強PC業務的市場份額。”，無疑，聯想的戰略重心還是定位在擴大市場份額上，當依靠“低成本、低售價、低利潤”的市場份額擴大模式碰到瓶頸時，並購也就成了擴大市場份額最為便捷的戰略選擇。
聯想與宏碁的競爭可謂到達了白熱化階段，但聯想是否有必要為重新奪回全球第三大PC廠商，而選擇現在這個時刻花費巨資去並購，值得深思。行業整合的大趨勢雖是不可逆轉，但如何在合適的時候，在維持自身穩定的前提下推進行業整合，是每一位企業家都需要思考的問題。
危機並購背後的苛刻
經濟危機時期往往被認為是行業整合的最佳時機，並且也有很多成功的案例。但任何並購都有前提，那就是公司自身的穩健經營，不能為了並購而並購。在往後的一段時期裏，並購對象的價格可能會比其他時期要低不少，但是不能因為價格的誘惑而放棄公司穩健經營的目標。
尋找適合的並購對象，在並購前盡量制訂出完善的後期整合方案，大幅削減並購成本，這些都是在經濟危機時期進行並購應該特別注意的事項。一般來說，產業整合的最佳時期是經濟衰退的“下半場”，行業銷售收入增速大幅下降，甚至出現負增長，同業競爭者的財務狀況堪憂，現金持有者的優勢非常明顯。
在“下半場”，或許並購價格不如“上半場”的市場恐慌階段那樣低廉，但是並購對象的風險會暴露得更為充分，那麼並購的風險控制也就相對容易。在選擇並購對象時，也要盡量避免風險敞口過大的公司，這會為並購後公司的整體風險控制帶來過大的不確定性。
經濟危機時期的並購，對於時機把握的要求通常更加苛刻，對於是否能夠有效降低並購成本和整合成本都有非常高的要求。對於這一點很多公司沒有明確的認識，受到低廉並購價格的誘惑，被個別成功的並購案例迷惑，放棄公司長遠戰略利益執意進行並購，最後破壞了公司經營的穩定性。
且不論宏碁通過並購超越聯想的市場份額最終能否維持，單從聯想自身的情況看，如何進一步整合公司內部資源發揮協同效應？如何發揮北美基地的強大研發能力和中國大陸生產基地的成本優勢？這些戰略選擇的重要性都比並購更加重要。（作者潘瑋傑為利可投資管理公司總監）