走出2平方米鐵皮屋
與多數科班出身的民航業高管不同,王正華是由旅遊業轉型至航空業。在創立春秋航空以前,他在中國旅遊業已經頗有名氣,旗下春秋國旅已是國內最大的國內遊旅行社,而這家旅行社的初創期,僅僅是一間2平方米的鐵皮屋。他在春秋國旅的創業經驗,有很多也成為日後創立春秋航空的借鑒。
1981年,時值大批知青返城尋找就業機會,當時擔任遵義街道分管經濟的黨委副書記王正華,為了解決街道待業青年的就業問題,計劃成立一家旅行社。在向社會發出招聘信息後,前來報名的人每人交一塊錢,共有1600人左右報名,由此獲得了1600元初創資金。隨後王正華又從100人中錄取了34位並組織培訓,每個人培訓一個月,繳納40元,又獲得了1600元左右的資金。靠著這3000多元,春秋國旅在中山公園建了一個兩平米的小亭子,由此開始了初創時代。
由於當時經濟水平的限制,很少有消費者有能力自費旅遊,因此團隊遊成為當時其他旅行社的主要業務,市場也基本被幾家大型國營旅行社壟斷。但看到歐美市場85%以上都是散客客源,王正華一開始就將目標瞄向了散客。這種錯位競爭的經營思路,也貫穿至其後來將春秋航空定位為國內首家低成本航空。
另一方面,通過學習國外的經驗,王正華意識到以散客為主的春秋國旅要做大,必須發展強大的網絡系統。於是,在其他同行依舊采用手工操作預訂時,春秋國旅率先采用電腦作為業務操作的主要手段。他耗資近2000萬元、曆經6-7年建立分社及電腦網絡體系。與此同時,他也通過優厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟到其代理隊伍中。在每一項旅遊產品裏,王正華堅持春秋只拿利潤的10%、其餘90%歸代理商的“拿小頭”原則。由此,春秋總部、門店、分社、代理商之間的網絡構成了一個“前臺收客、後臺處理”的龐大業務收攬及處理平臺。
“1990年代末,最高峰時我們擁有4000個網絡代理,北京及周邊市場上直到現在還保持著400個網絡代理為春秋賣旅遊產品的規模。”王正華對自己當年的決策頗感自豪。春秋國旅的電腦網絡以及規模化擴張,隨著國內個人遊的逐漸普及,在1997年後開始嘗到了甜頭:上海地區的門店營收以每月60%-70%的速度迅速增長。
這項成功也讓王正華意識到了科技手段的重要。在後來春秋航空成立後,他選擇以自己的IT力量開發中航信的離港和銷售系統,並鼓勵顧客網絡購票。目前,春秋航空80%的機票都是通過網絡銷售。
私人資本試水航空
隨著春秋國旅規模日益擴大,從1994年開始,連續獲國家旅遊局排名的國內旅遊全國第一,目前其年營收已經達到40億元的規模。此時的王正華,開始考慮事業新的起點。
當時王正華的腦海裏,有三條發展路徑。一是學習美國運通,由旅遊管理繼而向金融業延伸,但他認為金融市場門檻太高。二是會展業,但這一行業與政府關系較為密切,而在相對強勢的政府面前,春秋也不具備優勢。經過再三考慮,王正華將目光投向了航空。事實上,旅行社進入航空業而成功的案例,在國際市場上已有多家先例:歐洲最大的旅行社——德國TUI(途易)就擁有自己的機隊。
在研究了國際上20多家成功的航空公司後,王正華發現航空業對於市場的變化非常敏感,這就要求航空公司具備快速反應的能力,而這正是私有化企業的優勢。
“我進入航空業的根本原因,是因為看到歐美的大航空公司基本都是私有化與大眾化結合,意即將私有化的公司上市,實現產權大眾化。所以我認為,隨著中國航空業市場化的發展,私人資本在這一領域大有可為。”王正華如此總結自己二次創業的原因。
在確立了目標後,身在旅遊業的王正華開始為進軍航空業做准備。1997年,春秋國旅開始嘗試包機做旅遊,他坦言此舉的重要目的在於積累航空業經驗、了解航空市場。“飛機跟著市場走,技術人員跟著飛機走。”（即飛機運力和航線根據市場調整,技術保障根據飛機需求跟進）這是王正華經過幾年包機總結出的經驗。
也正是在包機旅遊中,春秋國旅培養了一批航空市場、銷售的團隊。春秋航空CEO張秀智就是春秋國旅當年最優秀的票務經理。“因為有了銷售機票的經驗,後來我們做春秋航空時,飛機總是裝得滿滿的。”
機會總是給有准備的人,就在王正華和他的團隊積極籌備的時候,中國民航業也開始向民營資本敞開大門。2004年,民航局放寬民航業准入門檻,允許民營資本投資建立航空公司。
2005年7月18日,春秋航空成功從上海至煙臺首航,王正華的航空夢由此開始。
99元票價的飛機
不過,與同時期其他民營航空依然選擇全服務性航空公司不同,春秋航空從一開始就舉起了低成本低票價的大旗,並把著名的廉價航空美西南和亞航作為標杆。
“中國有個詞叫天上人間,中國人對於天空一直有種情結,希望能夠上天去看一看。但是由於生活水平的原因,很多普通老百姓從來沒坐過飛機。”王正華表示,自己選擇做低成本航空的一個重要原因就是希望用火車票一樣的價格滿足乘客坐飛機的願望。
另一方面,國內日益增長的航空需求也讓他看到了市場機會。王正華印象最深刻的是出差去外地時,在淡季,航空公司為了維持價格水平,寧可讓座位空著也要賣6-7折的機票。“我當時就覺得,與其空著,不如低價賣掉。”於是,他決定成立中國第一家低成本航空公司,在眾多大型國有航空公司盤踞的市場中開辟一條新路。他隨後率領團隊拜訪了美國西南航空公司和瑞安航空公司,而考察的筆記則成為日後構築春秋航空框架的重要資源。
對於中國消費者來說,出現低價票的選擇當然會受益良多,但此舉在國內航空業卻普遍被認為是不可能的任務。國內缺乏廉價航空生存的環境被認為是最大的困難:航油成本居高不下、沒有供廉航起降的簡易候機樓、起降費、航材進口和維修成本難有壓縮空間、國內旅客是否能接受簡易服務、價格過低可能會觸及票價管制等問題被一一提出。
面對這些質疑,王正華和他的團隊選擇了循序漸進的解決方式。對於航油、起降費、航材進口維修等剛性成本,只能與其他公司一樣,但諸如航空餐食、內部管理成本、系統銷售等可控成本,春秋航空則壓縮到了近乎苛刻的地步:春秋航空從不提供餐食、飛機延誤也沒有任何賠償、空乘在機上推銷餐飲和商品、不使用保潔公司而由空服人員負責打掃機艙衛生、不使用中航信系統而自行開發研制了系統並大量通過互聯網銷售機票……類似的措施可以數出幾十條,而省下的每一項成本,都轉化為低票價的保障。以中航信系統為例,春秋航空使用自行開發的系統,每年只需花費幾百萬的費用,由此省下了1億元的成本。
值得注意的是,為了在消費者中普及差異化服務的理念,春秋航空在開航前曾經進行過一次聽證會,邀請了航空公司代表、機場代表、消費者代表和民航專家進行討論,並由此引發了業界的激烈爭論。也正是由於這些爭議,讓更多的消費者在春秋航空開航前就知道了這家只提供一瓶免費礦泉水的新航空公司。時至今日,春秋航空作為中國低成本航空的品牌,在大眾消費者中已經具有了相當的知名度。一個細節頗耐人尋味:一位乘客在乘坐國內某大型航空公司航班時,由於餐食較為簡單,提出希望購買一份,機上空乘人員回答,對不起,我們不是春秋航空。王正華自己也坦言,由於從不打廣告,春秋航空有時候需要以“高調”來獲得市場推廣的效果。
開航3年多來,春秋航空也的確在價格上實現了其低票價的諾言。99元、199元、299元的超低價票屢屢抓住人眼球,甚至一度被同行在市場上封殺。而王正華透露,由於2008年航空市場低迷,春秋航空更是加大了低價票的投放比例,有些航線上40%到50%的機票都是199元、299元的特價票。
與火車臥鋪接近的價格,也吸引了大量的客源。即便是在目前疲軟的市場下,春秋航空也保持了90%以上客座率的驕人業績。王正華說,自己喜歡看到越來越多的人有機會坐上飛機。
由於票價低廉,春秋航空的航班上很多時候會有第一次乘坐的乘客,有時候空乘會對這些興奮喧鬧甚至有些不知所措的乘客不太耐心,王正華往往會教育空乘:要讓這些第一次乘坐飛機的人感到自豪,滿足他們的願望。“每當看到他們坐在飛機上看著窗外喜悅、驚訝的表情,都會激起我巨大的安慰,讓我覺得自己做的事情值得。”王正華如此感歎。
經濟危機下拉響警報
不過,由於市場形勢忽然轉壞,春秋航空正面臨著其開航以來最嚴峻的挑戰。
根據民航局今年初公布的數據,全行業去年前11月虧損39.5億元,航空公司虧損70.7億元。2008年民航全行業累計完成運輸總周轉量、旅客運輸量、貨郵運輸量分別為374億噸公裏、1.92億人次和403萬噸,比上年分別增長2.4%、3.3%和0.2%。增長率同比分別下降17.1、13和14.8個百分點。其中,國際航線旅客運輸、港澳航線客貨運輸為負增長。
據王正華透露,2008年1月至10月份,春秋航空的利潤較2007年同期下滑70%,而2008年11月公司已經出現了虧損。為此,在11月份出現虧損後,他給公司管理層和股東拉響了警報。
在內部會議上,王正華宣布全體管理層和股東減薪30%。“降薪能省下的錢其實很有限,這樣做主要的目的是引起員工的關注。”不過王正華強調,公司在安全上以及一線員工的薪資上都沒有降低投入,並在公司內部許諾不裁員不減薪。
“我一直希望營造一個艱苦奮鬥、艱苦創業的企業文化。”王正華如此表示。在嚴格控制成本的春秋航空,其管理層薪水遠遠低於業內平均水平,例如CEO張秀智的年薪僅20萬。他希望管理層能夠“吃虧”,不要過多的追求個人利益和眼前利益。不過,他在股權激勵上則出手大方。目前春秋航空公司股份由王正華以及400多位員工、幹部持有,而王正華個人僅持有春秋航空19.7%的股份。
此外,春秋航空內部還針對各項開支如航油管理、航材使用狀況等,特別成立了8個委員會,以實現各個環節的優化成本。
另一方面,春秋航空也希望在增加營收上創造新的機會。乘坐過春秋航空的人有時會抱怨乘務員在飛行途中頻繁叫賣商品,但事實上,機上商品的銷售已成為國外廉價航空的重要盈利來源。2008年第三季度,亞航的輔助性收益同比增長了88%,占總收入的10.6%,這其中就包括機上商品銷售、優先登機收費等業務。而王正華也正在考慮將飛機上銷售的產品種類從現有的40種增加到100種,甚至在飛機上銷售汽車提貨折扣券。
除了市場的負面影響,王正華也受到了誠信成本的困擾。“我不願意欠任何人的錢。”是他常掛在嘴邊的一句話,而春秋航空自開航以來,也一直保持著良好的繳費紀錄,從不欠款和晚交費用。這在航空公司拖欠航油、機場費用成風的中國航空界,甚至被人嘲笑為“傻”。
王正華給記者算了筆賬,春秋航空去年支出共16億,其中約13億用來繳納各種費用,如果欠款3個月至半年,利息就要5000-6000萬,這相當於春秋航空業績相當不錯時的年利潤。“我們很多員工都不理解,覺得欠費是行業內很多公司的慣例,我們何必苦苦維持？”他自己也感歎,在中國,誠信成本太高。
為此王正華呼籲,機場、航油公司等是否可以建立獎懲機制來鼓勵航空公司及時繳費。例如可以對欠款收取一定比例的滯納金,而對於那些按時付款的企業,則可以用收來的滯納金給予獎勵。
不過,盡管時局艱難,王正華對他的低成本夢想依然執著,他甚至開始規劃細分低成本航空市場。“目前全球低成本航空業可以再細分為三種模式,一是傳統的低成本航空,如美西南航空;二是針對低成本航空裏的中高端市場,強調服務,如Jetblue;三是絕對的低成本航空,強調價格更低,如瑞安和亞航。”王正華認為,春秋航空比較適合第三條道路,因為以目前的經濟水平,中國乘客還是對於低價更加渴求。