葛吉亮40多歲，個子不高，眼神裏透著機警，他在山東濰坊的景芝鎮經營著一家電器商店，主營海爾家電。他其貌不揚，卻是個“大老板”：2007年他的店銷售額達到4700萬元，2008年就躍升到6200萬元。

2009年春節剛過，葛老板本以為淡季來臨，可以歇歇，但他很快又忙活開了。2月開始，電腦也加入“家電下鄉”陣營，他趕緊把500多平米的店面重新規劃，為電腦騰出一塊展臺。更重要的是他要提前了解海爾哪款型號的電腦好賣，附近村民已經陸續來打聽電腦了，如果他不趕緊進貨，村民就會跑到臨縣的專賣店。

葛老板的專賣店是海爾農村渠道體系裏最活躍的一環。這家2008年在全球營收1220億元的家電集團在中國農村控制著數萬個像“葛老板”這樣的經銷商。海爾集團中國區銷售公司總經理劉斥說，海爾在全國2100個縣擁有近7000家專賣店，而這些店原本就是農村裏的電器商店。葛老板的店雖然在鎮上，但由於“功勳彪炳”而仍被列為7000家之一。

劉斥說：“在農村市場的競爭中，海爾搭建了三張網。”海爾的縣級專賣店自發向下擴散到鎮、鄉、村，形成“銷售到村”的營銷網；在2000多個縣建立配送站，形成“送貨到門”的物流網；建立7.3萬個村級聯絡站，4300多家星級售後服務網點，形成“服務到戶”的服務網。

海爾控制渠道網絡的秘訣在於引入競爭，建立自主經營體機制，形成自主經營的獨立核算關系。海爾歸納了三句話，即“留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”。經銷商為了自己的生存，會主動把好的服務推廣到農村。

在自主經營體的機制下，葛老板憑借精明的頭腦和苦心的耕耘，由一家海爾的傘下店（鄉鎮一級的海爾品牌店）升級為海爾專賣店（縣一級的海爾品牌店），並把自己的地盤擴展到其他鄉鎮。

你不做 有別人做

如果做得不好，我們就新開一家專賣店

即使同是海爾經銷商，大家互相之間競爭也非常激烈，隔壁縣的海爾專賣店就曾是葛老板最強硬的競爭對手。為了擴大地盤，葛老板不辭辛苦到偏遠的鄉鎮去開拓，甚至從別人手上接下經營得不好的鄉鎮店，重新打造。

7年前，葛老板的電器店銷售各種品牌的彩電、冰箱、洗衣機，後來海爾要求他只代理海爾，不能同時經營幾個品牌。出於對海爾品牌的信任，葛老板把80%的產品換成了海爾產品，店名也更改為景芝海爾廣場。

葛老板在景芝鎮的電器專賣店實力非常強，鄉鎮傘下店的老板也樂於跟他打交道，所以他把周邊的鄉鎮全部“吞下”，到那裏開設自己的傘下店，再鋪貨下去。不僅如此，他還把觸角伸向縣裏的大賣場，進駐了安丘縣級市的綜合超市，如愛家廣場和銀座商城。

除了“跑馬圈地”，葛老板做生意也講究策略和方法。比如每隔兩周在村裏趕集的時候舉辦抽獎活動，回報老用戶，獎品有抽紙巾、DVD和音箱。即使鎮上鄰裏之間關系密切，搞活動的消息很快就能口口相傳，但為了保證每一個用戶都被通知到，他的員工一天要打300多個電話，有時他也自己打電話。而他的競爭者們則很少能堅持舉辦類似的活動。

為了“表忠心”，獲得海爾更多的支持，葛老板不光向海爾預訂銷量好的冰箱、洗衣機、彩電，甚至還主動大力推廣一些冷門的冷櫃、熱水器和小家電。在2009年海爾召開的專賣店會議上，他一舉獲得了“銷售網絡深耕獎”和“產品共享獎”。

劉斥介紹，在海爾，由於自主經營體機制的規定，如果經銷商銷售任務完不成，或者拒絕送貨上門，或是經營多個品牌造成對海爾銷量的沖擊，都會被取消代理資格，海爾會重新選擇經銷商，另開一家專賣店。海爾為此只需花費3萬元左右，用於產品展臺和門店布置。

山東濰坊臨朐縣曾有家年銷售額1000萬元左右的海爾專賣店，店老板覺得目前的銷量已經足夠，也不想到下面鄉鎮開拓新店。但海爾考察後認為，整個縣的家電市場容量在1億元以上，海爾的目標是占有其中3000萬元的市場。

海爾果斷決定在當地選擇一家其他品牌家電的經銷商，轉為自己的專賣店。通常，海爾挑選經銷商的條件包括：資金規模達到300萬元以上，送貨車3臺以上，自己能負責售後服務，店址必須在縣城的核心地段，老板個人品質、業內信譽好，與當地的政府關系和社會關系比較好。

海爾新選定的經銷商僅8個月的銷量就達到3000萬元。目前該店銷售額已突破4000萬，原來專賣店的老板面臨著很大的競爭壓力，甚至有倒閉的可能。

因為自己經營不善而倒閉的專賣店並不乏先例，山東萊西縣級市的海爾專賣店，由於不堪周邊良茂凱悅、利客來等大型超市的擠壓，銷量無法提高，於2008年初被迫關閉。

家電巨頭國美、蘇寧在2008年9月相繼入駐萊西，但是銷量也明顯比不上周邊的大超市。因為當地消費者習慣在逛商場、超市時順帶購買家電，而對在大城市專營家電的國美、蘇寧並不熟悉。據了解，在銷售淡季，國美、蘇寧的海爾品牌銷量平均每天不到1臺，而海爾對其的任務量是每月130臺。如果常年完不成任務，即使在大城市銷量很大的電器專營店也難以為繼。

經銷商預測准確才能賺錢

把庫存風險消化在經銷商層面，即需即供

資金實力強以及對農村消費者需求的把控，很大程度上決定了經銷商的成敗。以葛老板為例，他必須准確地預測到某個型號的產品銷量，然後向海爾總部下訂單，預交貨款。從家電下鄉試點開始，他每天平均訂貨100臺，價值20萬元，一旦對銷量預測不准，就會占用大量資金。

這一切緣於海爾從2008年開始實行“零庫存的即需即供”商業模式，新模式是指經銷商必須先下訂單，交齊貨款，工廠才會生產。近年來白色家電利潤只有2%到3%，除去物流配送費用，利潤幾乎為零，海爾商業模式的轉型，是想讓廠家與商家共同盯住市場變化，盡可能化解風險。劉斥說，海爾家電下鄉的產品涉及幾十億元，一律實行先下訂單、再生產，確保每臺產品都有人要，從而實現零庫存。

憑借7年的農村銷售經驗，葛老板已經跟農民打成一片，誰家要買什麼產品，他都能估摸個八九不離十，所以他對銷量預測得比較准確，很少積壓貨物占用資金。

除了能力遭到“零庫存的即需即供”商業模式挑戰之外，如果不顧成本，打價格戰，或者利用地域價差竄貨，經銷商也會受到相應懲罰，有的經銷商甚至被罰交全年銷售額的0.3%。反之，獎勵也很豐厚，即獎勵銷售額的0.3%。以葛老板為例，年銷售額近7000萬元，沒有出現爛價或竄貨，則獎勵21萬元。

葛老板善用各種獎勵讓自己手下的經銷商更加“死心塌地”，每年初他都會制定一年的獎勵規劃。以鄉鎮傘下店為例，如果年銷售額達到200萬，就獎勵一臺價值兩萬元的送貨車，達到100萬就獎勵價值1萬元的送貨車。除此之外，每個月還出臺鄉鎮網絡政策，以冰箱為例，如果每月銷售額達到5萬元，就獎勵一臺吸塵器或者微波爐。如果在每月召開鄉鎮網絡會的兩天之內打款5萬元，也提供相應獎勵。

自制轎子抬洗衣機上山 競爭逼迫經銷商上高山下水田

葛老板店裏的50多名員工裏包括8個送貨員，他還擁有8臺送貨車，2人一組，一組分管七八個鄉鎮，24小時都能送貨上門。農村人口分散，交通不暢，能否送貨上門是體現經銷商競爭力的核心指標。家電下鄉產品利潤薄，難免有經銷商為保利潤，推廣不力。據了解，在山路多的鄉村，汽車無法開進村，經銷商雇“摩的”送貨要花三四十元，遇到這種情況，有些經銷商就拒絕送貨。

四川省三臺縣古井鎮心妙鄉四村八組村民李秀林想買一臺冰箱，但村子座落在海拔1800米的南瓜山上，山高路險，沒有商家願意上山。當地的海爾專賣店用竹竿特制了一臺“轎子”，為防路滑，抬轎子的人穿上了當地人的草鞋。冰箱坐著“轎子”登上了南瓜山，送到李秀林家中，同時也讓村裏人看到了這一幕。

“農民不講究啥品牌，看鄰居買的洗衣機好，服務好，就抄下型號，買臺一模一樣的，”葛老板說，“只要服務好了第一個用戶，其他人都會跟著來。”

湖南省常德多水路，有位農民買了一套海爾，送貨員脫下鞋子，抬著電器穿過泥濘的田間小路，一些原本就打算買電器的村裏人看到後，馬上就決定買海爾。

2009年2月14日，雲南省白族彝族自治縣河口鄉清麥地村民張存有在下鄉產品裏看中一臺海爾洗衣機。由於山路崎嶇，送貨的汽車進不了張存有所在的村子，於是當地海爾專賣店老板找來一輛馬車送貨。

劉斥表示，農村市場的口碑效應強，一個村民買了，經常帶動全村的人都買，從長遠來看，賣一臺相當於賣了幾十臺，農村經銷商的眼光要看到長遠利益，學會打長期算盤。

當然，海爾經銷商能及時送貨的保障還在於海爾強大的物流體系支撐。海爾在全國42個大城市都有DC庫（直接中心庫），能在２４小時送到全省。每個縣級專賣店都有自己的“小庫”，家電下鄉的70多個型號產品都有備貨，能在24小時內分送到每個鎮和村。遇上鎮裏缺貨的時候，2小時內縣裏就能把貨送到鎮上。

上門一戶 服務一村嚴格考核確保服務精准到位

在城市，為一個用戶服務得不好，可能會影響這個用戶和他的親戚朋友對產品品牌的看法，但在農村，一個用戶的感受可能影響一個村，甚至周邊幾個村。劉斥介紹，海爾的“上門一戶，服務一村”的原則就是為了一次服務能讓更多人滿意。

與葛老板做銷售所不同的是，劉可（化名）的星級服務中心是海爾服務網中的一環。由於農村跟城市生活環境的不同，售後服務也不同，但為農村消費者服務也可以被量化，自主經營體的機制讓維修員對每一個小細節的處理都可能影響到收益。

劉可的星級服務中心和全國4300多家星級服務中心一樣，統一由海爾市場創新部門下屬的顧客服務經營公司負責培訓。劉可說，在城市，售後服務按照5個“一”原則，一個鞋套、一塊墊布、一塊抹布、一張賬單和一副說明書。但在農村不能照搬這些。如果維修員套著鞋套進農民家，農民會覺得矯情。

在農村，海爾星級服務中心實行1+1，即服務人員演示一遍，然後農民實際操作一遍，確保農民學會，即“一次到位”。如果第二天農民打電話來詢問如何操作，那麼頭一天服務人員下鄉的服務費會被打折扣，按一定比例扣除一部分，這就是一次到位率的考核標准。

“上門一戶，服務全村”考核的是能否對全村服務到位，即維修員到一個村的某個用戶家，就有責任把整個村的海爾產品都檢查一遍，發現潛在的問題。比如看起來沒問題的冰箱，可能因冷凍層的冰霜太厚導致耗電增加，對此維修員有責任檢查並除霜；看上去使用正常的電腦，可能有潛在的木馬病毒或者需要更新系統，維修員也要主動詢問。

如果第二天服務中心又接到這個村其他用戶打來電話，說明該維修員沒有服務到全村，服務費也會被打折扣。

能修全套產品線的維修員被評為三星服務員，三星服務員被派活兒的幾率最高，收益也比一般員工更多。

從不死機的電腦 防老鼠的洗衣機 內部產品開發也要有競爭機制

自主經營體機制不僅表現在對經銷商、星級服務中心的考核，在海爾內部更是如此。

劉斥說，農民有個性化的需求，企業必須開發新產品，而且新產品的銷量多少直接體現在員工的收入上，這正是員工持續創新的原因。

十幾年前海爾研發過洗地瓜的洗衣機、醃酸菜的冰箱等個性化產品。如今農村不斷變化，農民房子由土坯房變成水泥鋼筋磚瓦房，原先在農村猖獗的大老鼠，現在也越變越小，海爾研發人員在農村考察後，設計出能防止4厘米大小的老鼠進入的洗衣機底座和冰箱後蓋板。

隨著手機和電腦逐漸走入農村，針對農村打雷閃電多的特點，海爾開發了防雷擊、信號強的手機。針對農民操作電腦不熟練的情況，海爾電腦可以從不死機，並且增加了快速上網、一鍵恢複、一鍵殺毒等功能，還配備手寫板，方便不習慣鍵盤輸入的農村消費者。通過海爾電腦產品搭載的信息致富和醫療咨詢等軟件，農民一家老小可以查詢從“如何處理婆媳關系”到“如何預防各種疾病”等信息。

除了針對農村消費者個體，海爾對在農村從事養殖業的老板也開發出個性化產品。天津武清縣奶牛場的老板為了讓奶牛產出優質奶，冬天給奶牛喂熱水，但農村電費貴，用電燒水成本太高，另一方面由於沒有自來水，普通熱水器無法安裝，為此牛場老板傷透了腦筋。海爾研發人員為他們研發了一套特殊的熱水裝置，在水井旁裝上抽水泵，抽水上來後再裝上太陽能熱水器，既不需要自來水也不耗電，讓奶牛喝上了熱水。目前這種不需要自來水的太陽能熱水器已經在天津武清區奶牛場獲得批量訂單。

“吞並”了周邊縣的部分鄉鎮電器店後，葛老板也有苦惱，他說家電下鄉後，隔壁縣的村民到他店裏買了家電，拿著身份證、戶口本和產品標識卡到自己縣財政局去領補貼，發現信息總是沒有被及時錄入，領不到補貼，他希望盡快解決這個問題，因為接下來他還計劃開設更多的鄉鎮傘下店，進駐更多的縣城大賣場、超市。

      隨著幾千個“葛老板”滲透到農村，海爾也隨之打開了農村市場的大門。【作者：倪燕】