已年過三十，身為人父，頭上已有白發的陳天橋如今變得沉穩、內斂、低調。他的身影似乎已經遠離媒體視線很久。“很感謝您的厚愛，但確實有幾年沒有接受任何采訪了。”陳天橋在郵件中告訴《中國新時代》。
 如今似乎再也找不到曾經那個高調、強勢的陳天橋，當年氣勢如虹，挺進新浪和“盛大盒子”的盛大似乎一去不複返了，收購新浪、“盛大盒子”席卷全中國的新聞事件比免費遊戲、盛大業績穩步回升再創曆史高峰刺激得多。
 “如今，盛大公司平均有40萬人在線遊戲，現在中國電信規定網吧的每小時接入費是2-4元，上海要6元，40萬用戶每小時要給中國電信貢獻80到160萬元的收入，每天是2000萬到4000萬元的收入，一年則有100億左右的收入。”
 財富突然的來臨源於讓中國超過6000萬注冊遊戲玩家魂牽夢繞的《傳奇》遊戲。
 2004年，盛大在全球擁有3億注冊用戶，平均每天同時在線人數230萬人。那一年，32歲時陳天橋被稱為中國首富；那一年，陳天橋的女兒幸福降生——“對我來說，爸爸這個頭銜比首富重要得多。”陳天橋說。
 雖然陳天橋已是巨富，但他的生活並不是很休閑，他仍然堅持每天從上午十點工作到晚上十點。曾經的輝煌似乎已經逐漸讓陳天橋淡忘，隸屬偶像派企業家的他學會了低調與謙和。
 發跡
 陳天橋真正的發跡是從《傳奇》這個網絡遊戲開始的，但是他在開始自己的傳奇人生之前，也曾經被誘惑過——被各種各樣的掙錢機會誘惑著。
 1999年，26歲的陳天橋與弟弟陳大年在上海浦東新區科學院專家樓裏的一套三室一廳的屋子裏創立了盛大網絡，這時候的陳天橋，總是“善於”發現新的賺錢機會，於是很快，盛大廣泛涉足了網上互動娛樂社區的開發經營、即時通訊軟件的開發和服務以及網上動畫、漫畫。並推出網絡虛擬社區“天堂歸穀”，數月後竟有100萬左右用戶注冊，並被中華網相中，後者投入300萬美元控股盛大。
 2001年開春，韓國Actoz公司為它的《傳奇Ⅱ》遊戲尋找網絡運營商。《傳奇Ⅱ》是一種新穎的“在線角色扮演類遊戲”。敏感的陳天橋與Actoz一拍即合，以30萬美金獲取了《傳奇Ⅱ》在中國的獨家代理權，並毅然與中華網脫鉤。這30萬美金是中華網按股比留下的，陳天橋可謂破釜沉舟。2001年11月，《傳奇Ⅱ》上線運營。
 《傳奇Ⅱ》讓成千上萬玩家在虛擬的遊戲空間裏扮演角色、開闔縱橫、樂而忘返。用行話說《傳奇Ⅱ》這種遊戲的“粘著性”極強。玩家投入時間、金錢在虛擬世界裏一爭高下，而盛大在現實世界裏數著錢。一個月後，遊戲同時在線的人數迅速突破40萬，投資全部收回。
 2002年，盛大收入和淨利潤達到驚人的3.26億元和1.39億元；2003年收入和淨利潤均較上年翻了近1倍，分別達6.33億元和2.73億元。
 突然積聚的財富讓陳天橋有一步登天、失去重心的感覺。
 盛大的員工當時只有100人左右，但《傳奇》每天收入已經突破100萬元，這個數字讓陳天橋很是興奮，也很刺激，他時常會從睡夢中驚醒，回想自己在這神奇的兩年中遭遇的種種壓力——社會輿論、企業隨時處於危機中(公司自身沒有內容的自主權並且運營經驗不足)以及個人價值觀。
 2004年5月13日，盛大在納斯達克上市。此時並非新股上市的好時機，中國概念股遭遇寒流，陳天橋在上市前夕的24小時之內備受煎熬，沒有合眼。反複權衡之後，他做出決定，並電話通知美國的上市團隊：“下調發行價，將每股13美元下調到11美元。同時並減小了50％的上市規模，公司就這一筆要損失兩千萬美金。”
 但是精明的陳天橋還有他的如意算盤。“上了市以後以我們每個季度百分之二十幾的增長率，肯定很快就可以獲得投資者的認可，我們可以通過再融資獲得資金”。同年10月，不出陳天橋所料，盛大網絡的股價大幅上漲，這時候陳天橋決定再融資，“當然我是10月8號下午開始刊報，我就打電話給高盛，我說你們一個禮拜之內，必須要把這個可轉債完成。對方說世界上沒有過一個禮拜完成的，我說如果不能沒完成我們以後就不聘請你了。”結果在短短的一星期內，高盛真的做到了。
 “一個月之內，我們把這筆錢用在了對上遊內容商的控股上面。在半年之內，從上市、發季報、融資、收購，我們在半年之內完成，我覺得在這裏面就存在對節奏的把握，如果你任何一步，你沒有踏准，或者缺錢或者說缺地方都不行。人家也是看到你有錢才會談，你沒錢怎麼跟你談？所以在這裏面我覺得第一階段專注，第二階段節奏，這是我們對整個企業在不同階段的理解，也是企業精髓所在。”
 快節奏已經成為陳天橋的招牌招數。陳天橋曾經斥資近20億，僅用43天即成功收購中國最大門戶網新浪19.5％的股票，成為新浪最大股東，顛覆了中國互聯網的格局。在此之前，盛大就已經先後收購了北美、日本以及國內的近10家公司；2004年，盛大的擴張步伐進一步加快，創下了兩個月內完成6次資本運作的紀錄。
 在盛大員工眼裏，陳天橋是一個思路清晰，執行力強，有著很高的智商和情商的人。哪怕在最初公司只有30人的規模時，陳天橋也經常表現出他的遠大戰略。
 蛻變
 在功成名就之後，陳天橋經常對取經的創業者說：“當你認准一個方向的時候全力以赴，只有專注的企業才能成功，多元化的企業可以存活但是很難成功。”
 而這正是他有切膚之痛的經驗之談：“一個創業企業往往都會是自己的靈感和自己的方向，我相信他們應該對未來充滿信心的，但我覺得他們最容易犯的一個錯誤，也就是我犯的錯誤，就是所謂的一上來對整個戰術執行的時候多元化或者搖擺不定，不是很專注地在某一點上進行突破。”
 在引進《傳奇》之前，陳天橋給中華網寫了厚厚一疊項目建議書。
 最終，陳天橋與中華網分手，中華網按股份留給陳天橋30萬美元。2001年7月14日，盛大和《傳奇》海外版權持有商Actoz以每年30萬美元的價格簽約。
 “合同簽完後，我就沒錢了，但遊戲運營才剛開始，光服務器跟網絡帶寬就需要一大筆錢，形勢十分危險。”
 脫離了中華網，陳天橋也深刻感受到死神的腳步：“2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去，在2002年盛大每個月都有可能死去，進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。”
 為了解決硬件設施問題，“我們就拿著與韓國方面簽訂的合約，找到浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的遊戲，申請試用機器兩個月。他們一看是國際正規合同，於是就同意了。”陳天橋回憶說。“然後，拿著服務器的合約，以同樣的方式找到中國電信談。中國電信最終給了盛大兩個月測試期免費的帶寬試用。有了韓方的合同，再加上服務器廠家和中國電信的支持，陳天橋又取得了當時國內首屈一指的單機遊戲分銷商上海育碧的信任，代銷盛大遊戲點卡，分成33％”
 2001年9月28日，《傳奇》開始公測，2個月後正式收費，同時在線人數迅速突破40萬，全國點卡集體告罄，資金迅速回籠，盛大度過了這場生死關。
 此時離盛大和Actoz簽約僅僅4個月。回首這段往事，陳天橋深感自豪：“現在回過頭來看如果說對我的創業密碼做一個總結的話，我覺得就兩個字——節奏。世界上沒有做錯的事情，永遠是時間錯誤。”
 陳天橋擅變也敢於冒險，在高速增長且競爭激烈的網絡遊戲市場裏，他總是不斷地在推動及領導著盛大公司的變革。從實驗網絡遊戲的點卡收費模式，到現在成為中小型遊戲公司的獵手，盛大已經完成了在商業模式、公司戰略、企業文化、內部管理上的變革，這些在順境中的變革也讓盛大處在了行業領先的位置。
 在最初的變革中，陳天橋是激進的。在公司戰略上，陳天橋提出了家庭數字娛樂戰略，但在具體的戰略實施中，陳天橋大膽規劃了一個符合未來發展邏輯，但又不合時宜的產品——連接電視與互聯網且集合眾多娛樂內容的“盛大盒子”。在研發這個產品的2005年，給盛大帶來主要收入的幾款遊戲雖然也都在增長，但是正在步入衰退期。
 2005年第四季度，盛大虧損了近5億元人民幣。2005年年底，陳天橋及時地調整了變革策略，采取了漸進式的商業模式變革來應對網絡遊戲行業的興衰周期。
 回顧自己的變化，陳天橋說：“在2005年以前，我非常牛，我是王者，我要求別人按照我的規則來做事情。”而現在，他可以讓員工自己給自己漲工資，可以和員工分享20％的項目收益，可以坐下來聽20多歲的毛頭小夥子講不著邊際的商業計劃，他自己也完成了從英雄到平民的心態轉變。
 學會低調和謙和的陳天橋始終強調“盛大”不僅是一個網絡遊戲公司，他的目標是一個國際化的互動娛樂媒體公司。
 業績證明了盛大在商業模式變革上的成功，同時，陳天橋也把盛大的戰略調整為了3C(content內容，community社區，commerce交易)，牢牢地圍繞盛大的主營業務和核心爭力展開。
 經過競幾年大起大落，被譽為偶像派企業家的陳天橋已經變得成熟。