“工資不夠高？”她搖了搖頭。
 “工作上有麻煩了？”她還是搖頭,態度依然很堅決。
 強扭的瓜不甜。最終,我還是放這個自己一手栽培起來的“元老”走了。我傷感之餘又百思不得其解。
 小李走後自己開了個小店,大概半年後,她才鼓起勇氣告訴了我她當初離開的理由。原來,她跟著我打下江山,到頭來仍然只拿工資獎金,卻不能像股東一樣持股參與公司管理和分紅,讓她始終擺脫不了為人打工的感覺,公司再好自己再賣命,都是為他人做嫁衣。
 小李的話讓我醍醐灌頂,這幾年光忙著創業守業,的確忽視了一批創業骨幹的職場需求。而像我們這樣的中小企業,骨幹員工的作用有時比我這個老板還重要。況且,換個角度來思考,分出部分錢和股份不也同時分出去了相應的責任和義務嗎？
 經過一個月的醞釀,我制定了一套新的公司利潤分配政策:
 1。骨幹員工必須購買公司股份;
 2。公司拿出每年利潤的70%用於回饋員工和股東,並將股份以買一送一的形式半價銷售給骨幹員工;
 3.5年內退股只退還本金,5年以上退股,公司3倍贖回。
 別的公司怎麼做我不清楚,我完全是按照我們公司特點制定的這套制度:股份由內部制定。每年年底會計出張報表,列清楚公司的經營成本和當年利潤等,對持股的骨幹員工全部公開。員工入股後,公司給每人一張收據,按出資金額及比例分紅,雙方簽字蓋章後一切OK。
 也許我這套制度並不完善,不過此後,公司再沒有一個骨幹離職。重點崗位也都有股東把持,省去了我不少精力。如今,華廈員工由最初的12個人增長到110號人,業務範圍也由單一的辦公文具類拓展到辦公設備、耗材、維修與租賃等多個領域,年銷售額突破1000多萬元。
 政策綁定利益共同體
 好日子持續到2006年下半年,很多客戶關門歇業不再采購,華廈的生意突然冷淡下來。短短一個月裏,公司利潤下降了1/3。我心裏著急啊,多少員工等著年底分紅,這個時候可千萬不能掉鏈子。
 2006年最後一季度,公司終於拿到某著名品牌在北京的代理權。真是天無絕人之路!我趕緊詳細給銷售部布置了任務,並訂好了詳細可行的銷售目標。
 可一個多月過去了,公司的這款主打產品卻連銷售目標的1/3都沒賣到,我急得口舌生瘡。
 這天我見完客戶提前回公司,來不及回辦公室先跑去上廁所。完事後,正准備離開,我卻無意中聽到兩個業務員在廁所裏私聊。
 “今天賣得不錯啊,一單就走了5萬多元。不過,你為什麼不推主打的那款產品呀？”
 “我的顧客用慣了另外一個牌子。而且,另外的這款產品,比主打產品的利潤多500元,我也可以多提成100多元呢。”
 聲音很熟悉,兩個都是華廈的老業務員,前面一個來了兩年了,另外一個叫蘇明,他可是華廈的創業元老兼股東啊。我驚出一身冷汗,以他的身份,不僅可以自己拿提成,還可以從底下業務員的業務量中抽水。他自己不推薦也罷了,萬一還帶著一幫人都給我陽奉陰違,那可就壞事了。
 事後我仔細一核算,銷售主打產品眼前利潤的確可能稍小,但如果考慮到完成進貨任務後的廣告支持、銷售培訓、樣機政策、售後培訓以及年終返點等各種政策,還是很有前途的。
 三天後,我把所有的銷售員工召集起來,主要重申了兩點:一是銷售主打產品不光有利潤提成,還有流水提成;另外每人必須完成40萬元的業務量才算達標,否則其業務量的提成會被降低兩個返點。
 政策一出,立竿見影。很快,主打產品銷售量順利完成。我也不用再為年終獎頭疼了。
 有時越透明越好
 像華廈這樣的中小企業,管理難題總是層出不窮。我不可能像華為、聯想那樣的大公司一樣,花大量財力、物力、人力構建先進的管理制度,只能不停從問題中尋找答案,從教訓中總結經驗。
 比如,老板公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留,無論是對公司員工還是合作夥伴或下級經銷商。對於這點,一開始我也是認同的。可後來發生的一件事,卻顛覆了我的傳統思維。
 2007年年初,我收購了北京周邊一合作公司的部分股份,聯合設立了華廈分公司,由華廈派駐骨幹員工過去,仍由合作公司的馬總繼續當總經理,負責日常經營。最初,大家商定:分公司作為華廈所代理產品在當地唯一經銷商,享受華廈從廠家進貨的相同底價及各類促銷政策。年底分公司利潤雙方按股比分紅。一切走上正軌之後,我把和分公司合作的各項業務交由公司副總老何負責。直到年底,相安無事。
 第二年三四月份,矛盾就出現了。由於分公司從總公司進貨需要開增值稅票,而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出,送到貨運站再發至分公司所在城市。這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。
 老何考慮到這筆費用沒地方出,於是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%的餘地。可世上沒有不透風的牆,分公司馬總可是匹“老馬”,與全國各地經銷商都有聯系。不到一個月,就看出了老何所提供的銷售成本有問題。在一次廠家的銷售會議上,馬總找老何對質,老何當然極力掩飾,兩人幾乎翻臉。
 隨後,馬總氣急敗壞地找到我,口氣強硬地提出這個問題如不解決,雙方無法繼續合作。我好言安撫不成,不得不將與廠家簽訂的本年度代理協議原件一一擺出,同時將從廠家庫房提貨及發貨等的各項費用詳細列了個清單逐一計算,計算結果大致為流水的2%。馬總仔細看完後,才順了氣,坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞,這2%的費用他完全能夠理解並接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持,一定讓分公司享受更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸,一場糾紛煙消雲散。
 現在資訊這麼發達,有些事不是想瞞就能瞞得了的。從那以後,我就宣布,華廈各項事務只要不涉及個人隱私,不影響公司根本利益,都可以透明化。商品的底價向所有業務員公開,不過他們要了解物流、倉儲、稅金等各項費用的計算攤銷方法,規定銷售最低價,其他一概由業務員自己做主。這樣不僅增強了彼此間的信任,更簡化了很多銷售中間環節,提高了反應速度。
 有時越不透明越好
 然而,中小企業的管理問題往往複雜多變,並非所有事情都是越透明越好,有時還正好相反。
 “老板,什麼時候漲工資呀!”相信這是所有老板最常聽到也最怕聽到的。說實話,我也想給大家漲工資,但如今文具業不好做,利潤空間越來越薄,再加上五險一金,公司的用人成本每人每年比以前增加了近萬元,只不過增加的部分沒發到員工手裏,一般員工看不見罷了。還有一些員工則幹脆認為,公司效益不好,那是你當老板的沒本事,和他們無關,他們該漲工資時就得漲。
 說到這,我想起不久前親身遇到的一起“員工逼漲”事件。
 華廈有個售後維修部,一共有張、王、李三名師傅。三人全是國營單位下崗職工:張來公司六七年了,比較踏實肯幹;王來公司四五年,中規中矩;李來公司兩年,無功無過,有時愛偷懶,常發牢騷。
 這天,李師傅找到我:“黃總,我們部門工資好久沒漲了。師傅們平常工作都很辛苦,這工資要再不往上漲漲,該影響工作積極性了。我們想找個時間和您一塊開個會討論一下。”
 我一聽,明白了,這李師傅私下准做好了部門其他人工作,想要一起向我發難呢。此風不可長!
 第二天,我把張師傅叫進辦公室,先聊了聊家常,對他的日常工作予以肯定,然後告訴了他一個好消息:鑒於他工作一向比較努力,以後每季度會給他單獨增發一部分季度獎,但這額外獎勵只有他一人有,希望他保密。張師傅很驚喜:“黃總,我保證好好幹!”
 下午快下班時,我又將王師傅叫進了辦公室。同樣,先聊了會家常,然後我告訴他:“今年由於業務量下降,公司盈利遇到了困難,可能不僅沒法給大家漲工資,還要考慮裁員。拿你們部門來說,估計很快就需要精簡一個人,剩下兩個人會比較忙一些,公司在年終獎上會有所考慮,適當增加他們的收入。你對此有什麼好建議？”王師傅考慮了下說:“我覺得目前的工資還行,漲工資的事等公司利潤增加時,您自然會考慮。我沒啥好建議,該怎麼幹還怎麼幹。”
 第三天下班時,我主持了售後維修部部門會議。
 首先,李師傅先發言,還是那番漲工資的老話。我則回他:“目前你們部門的工資在同行業裏已經算比較高的。今年市場環境不好,公司正在調整,又上了新的項目,估計利潤會比去年少一些,希望大家克服一下。”
 李師傅很不高興:“黃總,公司的事我們管不著。我們出來打工不就圖掙錢嗎,發多少錢我們就幹多少活,是不是二位師傅？”李師傅轉頭問其他人。
 如我所料,張師傅和王師傅兩人什麼表情也沒有,一言不發。
 會議又進行了20分鐘,基本是我解釋幾句,李師傅慷慨激昂幾句。突然,張師傅說:“黃總,我想起來了,還有一個活今天必須幹完,客戶催著要。”
 “行,辛苦了,你去吧。”我回答。
 “黃總”,王師傅趁機也說:“我鬧肚子,得去上個廁所。”
 “去吧,去吧,上廁所能不批嗎。”我笑著說。
 一時間,除我之外,會議室裏只剩下目瞪口呆的李師傅。
 這個風波過去,公司裏再沒人找我理論加工資的事了。不過我明白,漲工資問題無法永久回避,早晚得想法解決。根據二八法則,公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的,我的首要問題就是留住這20%的骨幹員工。給20%的員工漲工資,公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資則根據工作年限適當調整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看,華廈85%的骨幹員工都比較穩定,公司經營沒有產生大的波折。
 我是四川人,四川人愛打麻將,而且喜歡打一種叫“血戰到底”的麻將,即使打到只剩最後兩家,也一定要分出個輸贏來。
 制度不夠,經驗來湊。面對繁瑣而情況複雜多變的日常管理,像我這樣的中小企業主,就需要有點四川人“血戰到底”的精神。每天的問題層出不窮,兵來將擋,水來土掩,處理這些問題既需要大智慧,也需要小聰明。這就是我們這樣的中小企業賴以生存的特點。（作者：黃中強 黃小裏）