奇瑞換檔著力研發 放棄單純追求速度數量
发表于 2009-03-12 15:53
現場的氣氛被挑撥得很活躍,而尹同躍則看起來有些緊張。除了主持人介紹這位奇瑞的當家人以及間或被主持人要求講話和回答問題,他都那樣端坐著,偶爾雙手還會拽一下耷拉在腿上的餐布,心不在焉地應付著過來打招呼的人們。
身為奇瑞汽車有限公司董事長兼總經理,尹同躍的緊張並非是沒有道理的。要知道,這款車型被奇瑞上下視為轉型的核心之作,關乎著奇瑞發力於B級車市場的成敗(所謂A級車,一般是指小型車,B級車是中檔轎車。A3是奇瑞用B級車的標准做出A級車,奇瑞認為屬於跨界車型)。五年來,A3一直都在折磨著奇瑞上上下下每個人的神經,奇瑞從來也沒有花費如此長的時間和如此大的代價(四年半時間,10億元人民幣)來打磨一款車。
“這幾乎是在挑戰我耐性的極限,也在挑戰我的意志。”尹同躍向《中國企業家》坦言他的壓力所在。在打磨A3的過程中,某一天,尹同躍突然對大學同學、奇瑞總經理助理金弋波脫口而出,“老金,有時候我真是有要被累死的感覺。”“生不如死”的念頭,此前只在尹同躍為奇瑞跑准生證時出現過。
“我很清楚,如果晚上市一天,奇瑞將承受多大的損失。”尹同躍心裏盤算著。
自2004年短暫遭遇宏觀調控的冷風後,接下來的三年是奇瑞和尹同躍志得意滿的三年,奇瑞的年銷售量從8萬輛躍升至38萬輛。但是,尹同躍心裏也十分清楚,這三年的飛躍也是得益於中國車市的火爆以及中國經濟的飛速發展,奇瑞不過是搭上了“順風車”。
困境隨之而來:隨著經濟嚴冬的到來,銷量疲軟、盈利能力下滑、缺乏主力車型、內部管理粗糙等症狀一一凸顯。尹如坐針氈。他不得不承認,奇瑞“過去追求速度和數量時,我們忽略了一些基礎的東西”。
當奇瑞憑借著A級車QQ和風雲成為自主品牌的旗手後,A級車這片藍海就漸漸被染紅了。尹同躍必須帶著奇瑞進入另一場更為殘酷的肉搏戰,向合資品牌占據的B級車市場進軍。這是中國車企必須經受的一場成人禮。“只有突破了這層天花板,我們才能看到更高的天空。”尹同躍希望A3能為奇瑞的轉型迎來一個不錯的開局。
對於習慣了野蠻增長的奇瑞來說,轉變發展思路並不容易。在中央和地方各級政府的眼裏,奇瑞一直都扮演著“創新實驗田”的角色,除了經濟責任之外,奇瑞還需要承擔更多。時任安徽省委書記郭金龍曾對尹同躍說過,“奇瑞還要承擔起曆史責任,道德責任。”而在尹同躍的心裏,自主品牌民族的大旗越來越沉重,沉重到他說,“我過去是糊裏糊塗的,現在是小心怕事,現在我們是越做膽子越小。”
在尹同躍辦公桌對面的窗臺上,橫放著一把工藝刀,上鐫刻著“天下第一刀”。
樂觀擴張綜合症
A3只是奇瑞在產品戰略上的一個回歸。
“奇瑞近幾年的產品研發總想覆蓋全系,而且很多產品做得不夠精細。所以市場一收縮,你會發現它打群架的策略就會失靈。”一位業內人士評價道。
前幾年的昂揚擴張,使奇瑞患上了“樂觀擴張綜合症”。
1999年底,奇瑞第一輛“風雲”下線,激動不已的尹同躍和金弋波決定開著這輛車去合肥“匯報”。“我們到省裏面得瑟去了。就像孩子一樣,毛沒幹就給人家看。”尹同躍說,那時候不是車好不好的問題,而是生產出來一輛車這件事讓人興奮。但接下來的事情卻讓人哭笑不得。這輛車還沒開到合肥就拋錨了,兩個人鎩羽而歸。
然而,這款曾經半路拋錨的車不僅上市後出盡了風頭,而且成功撬動了老三樣(桑塔納、捷達和富康)的市場地位。這讓尹同躍覺得造車就像印鈔一樣容易。“當時是錢太好賺了,我們是滿屋子蹦,認為自己是無所不能的英雄。”尹同躍坦陳,自己膨脹的心態發端於此。
在嘗到甜頭之後,奇瑞開始著手快速擴充產品陣容。QQ、東方之子和瑞虎相繼面市,隨後的新車上市更是讓人應接不暇。很快,奇瑞的銷售車型已經多達9款。按照尹同躍早年的說法,這叫“多生孩子好打架”。
但尹同躍忽略了一個很重要的前提,奇瑞研發部門在早期的開發能力並不足以支撐如此之快的產品擴張。怎麼辦?“拿來主義”開始在研發部門大行其道。“一開始開發的時候,是看好哪個產品,比如QQ,拿這個產品來,以這個產品的藍本為基礎,加上自己的東西,這個產品推出的速度就快一些。”奇瑞汽車研究院院長陸建輝說。
截止到2004年,一切看起來都沒有太大的問題。接連不斷的新車上市使得奇瑞在2003年的銷量迅速攀升至9萬輛。締造了車市神話的QQ也是從那時候開始嶄露頭角。憑借可愛時尚的造型和對空白細分市場的捕捉,QQ在隨後的幾年裏迅速成長為A級車市場的主力車型,2007年的銷量曾高達13萬輛。連尹同躍本人對這款車的市場表現也相當得意,“QQ上市的這個市場點我們是蒙對了。”
對奇瑞來說,2004年是令奇瑞上下記憶深刻的一年。一向友好的市場撕下了溫情脈脈的面紗,變得冷酷無情。國家的宏觀調控政策出臺,信貸緊縮,再加上早期沒有網絡,沒有服務,沒有備件,供應商體系也不是很健全,奇瑞的市場銷量開始徘徊不前,年銷量僅為8萬餘輛,比2003年還少了7000輛。
研發的短板暴露無遺。由於早期過於重視新產品的研發,車型更新換代速度緩慢、產品缺乏准確的定位和耐心的打磨逐漸成為奇瑞的“絆腳石”。“從2003年開始推出產品以後,到A5上市,一直到2008年,奇瑞一直沒有推出一款旺銷的產品。”陸建輝說。
快節奏地推出新品,使得前期的市場調查工作也只能草草了事,後果是車型推出後難以適應市場的需求。奇瑞A18就是一個例證。A18是一款客貨兩用車,轎車的底盤改裝而成,奇瑞本來希望這款車可以像QQ一樣搶占細分市場的制高點,但後來才發現這款車有很大的局限性。“稍微裝的貨多一點的話,動力就不行了,尤其是坡度大的地方,它就上不去了。(這種車)全世界範圍內一年的銷量不超過10萬輛,所以這個市場太窄了。”陸建輝承認,“這款車是奇瑞最失敗的一款車型。以前銷售的產品總是出質量的問題,主要是前端沒有研究透,盲目地投產下去。這是非常危險的。但是,我敢說A3是我們到目前為止遺憾最少的一款車。”
類似的危機在2008年再次上演。在市場遭遇系統性危機、整體回落時,企業依靠主力車型站穩腳跟的需求會越發強烈。但擴張了11年之後,奇瑞車型庫中只有QQ和旗雲兩款主力車型。如果將QQ視為奇瑞崛起的一個標志,那麼,奇瑞5年之後仍然在吃老本。隨著比亞迪F0、長安奔奔等小型車的上市,QQ維持在微型車市場的統治地位日益吃力。在2008年,QQ的月銷量一度從1.7萬多輛縮水至不足5000輛。“QQ現在銷量下來了,是因為這個車太老了。奇瑞過去更多關注新產品的開發,而沒有關注現在產品的換代。”陸建輝說。
實際上,在奇瑞QQ之後,真正能夠擔當大任的車型,在奇瑞的車型族譜上是一個空缺,在尹同躍的心裏也是一個空缺。
突圍
尹同躍是兩年前開始意識到危險的氣息正在逼近奇瑞。
2007年8月22日,奇瑞在蕪湖舉行了第一百萬輛車下線儀式。完成從0到100萬輛的積累,奇瑞僅僅用了93個月,奇瑞成為了中國汽車業第一家實現百萬輛的自主品牌企業。
站在那個場面宏大的主席臺上,尹同躍興奮的心情很快就被焦慮取代。“我們是要繼續這麼發展下去,還是要做一些調整?”一個問題出現在尹的頭腦中。繼續追求規模和速度,美國三大汽車公司不也因為臃腫的身材而步履蹣跚嗎?如果按慣性走下去,價格戰的天花板已經觸手可及了。
從2007年下半年起,原材料價格的上漲使得不少自主品牌在價格戰中沒了底氣。更壞的局面是,來自同行的競爭也已經越來越激烈。除了長安奔奔已經殺入微型車領域外,比亞迪F0、長城精靈等也覬覦奇瑞QQ的市場份額。曾經的價格殺手也在為即將到來的更為殘酷的價格戰而擔憂,雙重的壓力已經開始吞噬奇瑞本來就不高的利潤。
尹同躍走下主席臺與時任蕪湖市委書記詹夏來交換這一想法時,雙方竟是高度的默契。“中國汽車市場在2009年就算不增長,也是全球最好的汽車市場。這樣的話全球各個大的車廠一定會把寶押在中國市場。可能過去合資品牌很少往小排量市場發展,後面肯定會進入低價格產品市場。如果自主品牌還停留在過去的定位的話,就把自己的空間壓沒了。”這令尹同躍更加不安。
是繼續固守大本營,還是主動出擊尋求突圍?這是一個關乎生存還是毀滅的選擇。當然,尹同躍的選擇是突圍。“打價格戰短期內會帶來利益,但從成本控制的角度,價格戰也是有局限的。如果品牌建立不起來,消耗的資源和別人一樣多,產品的價格比別人低很多的話,企業是不可能去發展新技術的。”尹同躍對《中國企業家》說。
奇瑞並不是惟一一個對價格戰心存厭倦的汽車公司。從2007年中旬,吉利汽車李書福也祭出了品牌創新,宣布退出價格戰。
但問題的關鍵是,奇瑞憑什麼突破品牌的天花板?
尹同躍首先要說服的是自己的團隊。經過與管理團隊的反複討論,形成了統一的想法——將已於2003年開始研發的A3作為進軍高一級別車市場的法器,它必須以品質和品牌來取勝。奇瑞轉型的思路隨後也得到董事會的支持。“我們有著水平很高的獨立董事,他們也希望奇瑞的產品能做出品牌來。我們的想法高度一致。”尹同躍在說服董事會一事上很自信。
尹同躍並非沒有擔心過。“中國人做品牌是很難的,對品牌的耐心也是缺失的。我們做品牌的代價會很大,市場買不買賬?做品牌成本上去了,用戶買不買賬?”
出於謹慎起見,奇瑞請了國內外的幾個咨詢公司做市場調查。得出的結論讓尹同躍松了一口氣。“品牌並不是中國用戶選擇產品非常重要的因素,大家還是很願意買中國的產品,但質量要好。”
在把底線摸清楚之後,作為地方國有企業的奇瑞需要對安徽省政府和股東有個交待。“他(政府)也希望我們賺錢。我們告訴他們,如果我們還是按照原來的打法,我們就賺不了錢,我們也挺不長久。如果一個企業要生存,必須要靠能力建設,同時要靠品牌的積累。”尹同躍直陳利弊。對於那些仰仗奇瑞每年分紅的企業,他們也不希望奇瑞陷入困境。
從2007年8月份開始,轉型正式提上了奇瑞的議程。A3是奇瑞試圖邁向品牌提升的第一步。但真正做起來,尹同躍才發現過程的考驗要大得多。為了能將這款車打造成代表奇瑞全新品牌形象的產品,奇瑞一再推遲A3上市時間,也一再追加研發經費。
為此,尹同躍也承受了巨大壓力。“這樣會讓媒體對我們有一些猜測,包括政府也是。覺得這個產品怎麼這麼長時間不上市?你們是不是在吹牛啊?我們一些新武器遲遲拿不出來。”憑借奇瑞已有的技術水平,後續的質量完善工作也舉步維艱。“過去你可以做一個5個毫米的間隙,你現在要做4個、3.5個毫米,那真是扒掉一層皮。”
在這種壓力下,尹同躍不是沒有動搖過。“做到最後,大家覺得做一個好產品實在太難了。”他說。在奇瑞內部飽受A3的“折磨”時,國家主席胡錦濤2008年1月考察奇瑞,胡錦濤給尹同躍留下了一句話:奇瑞要進入世界名牌,這就要做慢一點,做細一點,做成精品。這一席話堅定了尹同躍的信心。
經過了四年半的打磨,A3終於在2008年9月份推向了市場。“我們的A3就是直接殺到合資企業的地盤中去。”尹同躍自信滿滿。
從反向到正向
尹同躍這兩年一直都在反思。因為快速的擴張,奇瑞很多基礎的問題都被掩蓋了。陸建輝就是體會最深刻的人。
在奇瑞管研發、項目管理是最辛苦、拿錢也最少的一個職位。由於企業轉型對產品的要求越來越高、並行開發的項目太多,陸建輝稱自己在每年的KPI指標考核中得分是最低的。
經過11年的發展,奇瑞的研發隊伍已經從最初只有5個人的“小作坊”,膨脹到目前的四五千人。在奇瑞兩萬多人的員工隊伍中,研究院占了近1/4的比例。“研發部的規模在國內絕對是第一的,不管是合資品牌還是自主品牌。”陸建輝說。
人員可以躍進,研發能力的提升卻需要日積月累才能實現。換句話說,奇瑞必須進行研發轉型,開始追求原創性的東西和正向性的東西(所謂的“正向”,指一個從概念設計起步到CAD建模、數控編程、數控加工的過程。一般認為,這一設計過程難度系數大、周期較長、成本高、不利於產品的研制開發。“反向”,說極端和簡單一點,則近於“抄襲”)。陸把A3的開發過程當成奇瑞研發能力提升和人才培養的活教材。
“我們當時要找一個國外的公司,要做一個全新的過程開發,我們要跟著他們一塊做。”陸建輝的這一念頭並不是突發奇想。
與合資公司將國外研發的車型拿到中國,進行本土化改造後推向市場的做法不同,對國內的汽車公司而言,車型研發是一項高難度的工作。轎車的研發設計對中國所有汽車企業來說是個全新的東西,就算合資企業在內,國內沒有任何一家轎車企業經過全過程的設計。奇瑞同樣如此。就連奇瑞旗下兩家全資的設計公司,也只是做做某款車型的改型這種技術含量不高的工作,從未經曆過車型開發的全過程。
但隨著企業的發展,原先的COPY道路已經越走越窄。“要建立你的研發能力,必須要經過全過程。”陸建輝說。
此外,他還希望培養設計部門對汽車造型的感覺,因為“造型不是想做就能做的,造型這個感覺目前國內跟國外的差距是非常大的”。
權衡之後,奇瑞選中了意大利的賓尼法利納設計公司。這家意大利公司不僅在造型方面很專業,在跑車設計方面更是首屈一指。經典跑車法拉利和蘭博基尼的多款超級跑車的造型都是出自賓尼法利納的設計師之手。
A3開發的幾年可能是奇瑞公司的差旅費花得最多的時期。奇瑞把不同專業人員,包括車身、底盤等,都派到國外進行學習。“最大的成績就是我的隊伍起來了。從開始一畢業啥都不知道,到現在把車子設計出來我要遵循哪些原則,哪幾個步驟來設計這個東西,他知道了。比如說車門,他一開始啥都不知道,現在跟著幹了兩年他知道車門是個什麼東西了。”陸建輝說。
更重要的是,這一過程使奇瑞的研發流程完成了從反向到正向的轉變。
模仿市場上的成熟產品之後推出自己的車型,固然是風險最小、代價最少的捷徑。但這種思路能支撐奇瑞成長為一個世界品牌嗎?答案顯然是否定的。在模仿的過程中,研發部門能學到的東西少之又少。
在最初做設計工作的時候,根據以往的COPY經驗,奇瑞的研發人員記住在車的某個部位有一個孔,在設計的時候也會把這個孔做出來。但設計出來之後才發現,這個孔一直留著沒什麼用。這個孔的用處究竟在哪裏?沒有人知道。“反向設計是知道其然,不知道其所以然。”陸建輝說。
這種尷尬現在已經可以避免。“經過正向設計的學習,他(外國設計師)會很清楚地告訴你每一個孔是幹什麼用的。”
在搞清楚結構的東西之後,奇瑞研發環節的薄弱在很大程度上得到了改善。陸建輝表示,在下一個車設計的時候,憑借奇瑞已有的研發實力,已經可以承擔造型之外的整個工程設計任務。這樣的話,在保持同樣開發水平的前提下,光是設計這塊的成本就可以省掉2/3。
目前,陸建輝正在和信息部門討論一個事情,就是規範奇瑞研發體系的流程。重點是怎麼把奇瑞過去的知識,轉化到一個IT研發的規劃框架中。“我現在整個系統的零部件庫裏有10萬個零部件,把這個框架搭好以後,每一個零部件都把它放到不同的地方去。這是一個龐大的工作,估計整個要3-5年的時間。”而規範化的好處就是,“少犯錯誤,縮短開發時間,降低開發費用”。
奇瑞在研發方面的積累也會很快以推出更多新車型的形式來展現。2009年,奇瑞計劃推出15款新車。
大企業的基本功
在整個企業層面,奇瑞也在“補課”。尹同躍承認,自己是“奇瑞公司犯錯誤最多,造成損失最大的人”。“因為過去決策的時候,可能有的不是很科學,憑自己的感覺。跟豐田、大眾比,我們的差距很大。差距大是因為我們的工程師平均年齡很小,經驗不足。企業的年齡很小,內在的東西(很少)。我們過去就是靠一招鮮,吃遍天。”尹同躍說。
“在奇瑞高速增長的時候,管理並沒有被放在重要的位置。在很多中國企業裏,沒有人把管理當獨特的學問來對待。”仁達方略咨詢公司總經理王吉鵬說。仁達方略曾在2006年深度與奇瑞合作過。
但當一個汽車企業跨入百萬輛俱樂部、擁有數萬名員工的時候,尹同躍必須要對內部管理有更深更遠的想法。一度為銷售數字的膨脹興奮不已的尹同躍,也開始沉下心來考慮管理優化的細節問題。尹同躍認為這是公司在由小變大的過程中,管理層面必須要做出的調整和改變。
“企業小的時候,你可以哥們兒義氣。但現在有幾萬員工,管理就必須靠流程。不是說這個事情這麼走行,那麼走也行。企業大了以後一定要有規矩。如果沒有管理,企業沒有合力,就會出問題。如果你不能固化一個流程,就沒有比較,就不知道哪個好哪個壞。再往下走,就很難保證質量,很難優化。”尹同躍說。
2007年10月初,奇瑞啟動了“流程梳理和管理優化”,借助“外部腦力資源”對奇瑞的組織和流程制度進行優化梳理,進一步加強內部管理,尤其是在如何提高勞動生產率和工作效率,提高員工工作能力方面。“我們用最好的資源創建最大的效果,這是管理創新的一部分。這也是我為奇瑞過冬准備的一件冬衣。”尹同躍說。
尹同躍還在奇瑞的高管層中提倡學習豐田。春節前,他給12位經管會成員每人發了兩本書:《怎麼讓你的客戶滿意》和《豐田的研發體系》。如何做出精品以及如何研發出精品,這就是奇瑞當前所面臨的轉變。這是與奇瑞之前的發展道路截然不同的嘗試,尹同躍希望從日韓汽車企業的管理模式和發展經驗中得到更多的啟發。
“奇瑞要做一個有品牌的公司,必須要改變大家的質量意識。競爭對手能做到,中國人憑什麼做不到?”他會用這樣的話激勵自己的團隊。
“現階段,奇瑞必須要脫胎換骨。產品要脫胎換骨,發展模式要脫胎換骨。早期奇瑞是模仿起家的,前期不這麼做肯定是不行的,永遠這麼做肯定有問題。轉型是會影響一些增長,但從長期來看,這是有利於奇瑞的長期發展的。”金弋波說。
按照尹同躍的想法,奇瑞的質量戰爭要打十年。“跟誰打?跟我們自己打,跟我們過去的陋習打。質量就是要養成一個好的習慣,眼裏摻不得沙子這種標准去打。”尹說。盡管他知道這是一個短期內很有挑戰性的任務。“因為你要學很多細的東西,有很多標准化,產品設計的標准化。”
在尹同躍看來,奇瑞早期是短跑,現在要做馬拉松運動員。“做任何事情都是一種連續函數的創新。企業的競爭主要是開發、管理、成本控制、市場開拓,特別是企業文化的定力。這些能力構造了企業在市場上的戰鬥力。”
“我們每進入一個領域,就像陶淵明打開桃花源的門一樣,進去就有一片天地。”尹同躍說。(作者:馬吉英)
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