即使面對全球性經濟危機,企業也並非只有“捂緊錢袋”華山一條路。有著超過160年曆史的西門子公司深諳其道。1月底,西門子宣布再次追加在華投資,其規模較計劃投資大幅提高。按照2006年年底提出的“2010加速度”戰略,西門子將於2010年實現累積投資100億元人民幣;在此基礎上,西門子將在華追加投資約13.5億元人民幣（1.5億歐元）,主要用於在未來三年內擴大在可替代能源領域的生產規模。這對於西門子在華的支柱業務和主要利潤增長來源——工業自動化與驅動技術集團（IA&DT）的負責人何維克（Peter Herweck）來說,同時意味著更多的機會和挑戰。
 身為一名“全能型選手”,何維克擁有在日本、美國的豐富海外工作經驗,並且擔任過軟件開發、營銷及全球業務經營等多種職務。2004年10月1日,38歲的何維克走馬上任西門子（中國）有限公司執行副總裁兼當時的自動化與驅動集團總裁。在看似短暫的4年多裏,IA&DT在華新增了大約30個辦事處,運營的公司達到了15家。同時,這位身材矯健、舉止優雅的德國人的漢語水平也突飛猛進。
 如果把這些舉動與西門子IA&DT“服務客戶零距離”的核心理念對應起來,我們可以看到更為直接的聯系。而2008年西門子在全球範圍的整合使得該理念得到了更為有效的實施。“西門子此次全球整合的目的是為了讓整個業務從組織結構到流程上更加快速和集中,也更具有競爭力。”何維克在接受《商務周刊》專訪時表示,“這是從上到下每一層都在實施的變革。”
 西門子在全球範圍內把前自動化和驅動集團拆分成兩個集團,在中國卻保留了原有業務架構,仍然作為一個集團面向客戶。“這樣做的根本出發點在於,我們考慮到中國客戶需要這樣一個業務模式。”何維克強調:“我們始終致力於為客戶提高生產力。對於客戶來說,這種變革並不是那麼明顯。他們依然能夠享受到整個產品、技術和解決方案。但我們的業務整體變得比過去更加以客戶為導向了。”
 據何維克介紹,以前西門子的區域銷售是不同業務分別針對某一個客戶,現在客戶只需要面對一個客戶經理,而這個客戶經理可以得到來自辦事處和同事們的全力支持,並且可以調動所有資源。
 管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優秀到卓越》中指出,一個矢志從優秀跨越到卓越的公司,必須要努力尋找自己的核心競爭能力,而不是輕易分散自己的精力和資源。對於IA&DT這樣一個業務極其複雜的公司來說,以“服務客戶零距離”為立足點印證了書中的結論。“卓越”,恰好是西門子價值觀的關鍵詞之一,其他還包括“創新”和“責任”。企業價值觀通常為人們熟視無睹。但對於曆經100多年風雨最終成為世界上最成功企業之一的西門子來說,這三個關鍵詞並非空泛的豪言壯語。
 “數字化工廠”下的創新
 在何維克看來,創新是推動西門子IA&DT業務增長的主要驅動力。每年,IA&DT都將銷售收入的7%投入研發。雖然IA&DT的產品多達137000多種,但是目前銷售的75%的產品投入市場的時間都不超過5年。
 在IA&DT的眾多創新中,“數字化工廠”是最為核心和重要的戰略。這個也被稱為“西門子之道”之一的概念包含有兩個方面的內容:一是數字工程,即通過虛擬制造技術對生產過程仿真,來提前解決實際生產中可能出現的問題,利用計算機技術優化實際生產過程以及整個生產系統的性能;二是未來工廠,這依賴於集成系統、自動化以及強大的信息網絡技術。
 圍繞“數字化工廠”,西門子所做出的重要一步是在2007年完成了對產品生命周期管理（PLM）軟件和服務提供商UGS公司的收購。現在,UGS已經更名為西門子PLM軟件公司,並作為工業領域的一個全球分支業務展開運作。由此,IA&DT成為世界上第一家也是目前唯一可以為客戶提供端到端的軟件和硬件組合的供應商。
 何維克承認,收購完成後最重要的一點是進行技術上的整合。“'數字化工廠’中有些想法已經實現,但很多還是規劃,我們現在要盡可能地使這些規劃在技術上得以實現,以給客戶帶來實實在在的贏利。”他說,“同時,我們還要把西門子的硬件設備和原來UGS的軟件更好地結合在一起,以給雙方原來的客戶都提供更有價值的業務方式。”
 PLM軟件在大中華區已擁有4000名客戶。位於上海的西門子PLM研發中心與西門子PLM遍布全球的其他25家研發中心共同組成了一個全球性的研發網絡。該研發中心總監兼知識工程產品開發部主任徐居仁對《商務周刊》透露,上海中心在全球正在擔任起一些重任,比如針對模具行業的軟件開發,PLM在全球就只在上海進行,而汽車領域的軟件開發團隊也主要設立在上海,只在北美有一兩位顧問級人員。
 2009年,西門子PLM軟件公司將全面推動“數字化工廠”——產品和生產生命周期的無縫融合。“未來PLM將走向整合設計和生產兩大平臺,同時盡量免去客戶的編程工作,成為高可操作性的軟件,從最大程度上方便客戶使用。”徐居仁說,“5—10年內,PLM將重點打造大中華區制造企業創新技術交流的平臺,同時將更多注重中小型企業的業務。”
 值得關注的是,2008年8月,西門子還與位於德國施威姆的Innotec有限公司達成收購協議,並將其更名為Comos工業解決方案有限責任公司。Innotec公司是過程工業設備數字工程軟件的主要供應商之一,此次收購使西門子IA&DT成為在過程工業提供集成軟件解決方案的首家供應商。
 目前,西門子的“數字化工廠”已應用於大眾汽車等高端客戶,更廣泛的“數字化工廠”預計在未來的10—20年中實現。何維克認為,中國地域的廣闊性為“數字化工廠”的實施提供了更多業務機會,這些業務也並不限於全球化公司。“可以想象一下,研發在日本,生產在中國,零件提供商在美國,產品組合在印尼,這樣一個全球化的過程對生產帶來不一樣的好處。”他補充說,“我到訪過很多中國公司,他們總部可能在北京,在全國還有上百個分支機構,實際上,從北京到深圳的距離就跟慕尼黑到莫斯科差不多,數字化工廠可以提高他們的生產力。而且,中國的一些大型制造工廠有上萬員工,廠區也很大,像個小城市一樣,這種工廠不能單純依靠人力,也需要數字化生產。”
 為了全面推行“數字化工廠”,西門子正在南京嘗試建立一個樣板,即西門子數控（南京）有限公司（SNC）。1996年成立至今,SNC已先後建成了三期廠房,產品範圍包括IA&DT下屬的自動化系統部、運動控制部、標准傳動部、低壓控制與配電部產品。
 在西門子的全球性規劃中,SNC還是IA&DT在海外的最大生產基地,面向全球市場進行供貨。近年來,傳統的全球化觀點,即利用廉價勞動力獲利以及借利中國和印度經濟增長的大潮,正被“全球整合”這一新的焦點所取代。在中國的公司可以通過比以往更多的途徑,利用中國的可用資源,不斷為其全球企業做出更多的貢獻。包括西門子在內,一些先前主要致力於產品本土化改進的跨國企業,由於客戶群體的擴大及其多變的需求,其研發目標開始轉向開發原產品,它們通常也會銷售給中國境外的消費者。
 2000年,SNC開始生產SINUMERIK 802DT以供應全球市場。現在,SNC的生產和研發已經走向全球性的資源整合。SNC副總經理王坤對《商務周刊》表示,目前公司生產的既有像SIMIATIC S7-200這樣美國研發、中國生產的控制器產品,也有像LOGO!系列控制器這樣在中國完成從研發到生產全過程的產品,同時也有部分產品的研發在SNC,而交由西門子德國工廠進行生產。
 數據顯示,目前SNC營業額中有69%來自中國市場,31%來自東南亞及歐美等海外市場。不同的產品比例有所不同,例如小型控制類產品有2/3出口,數控產品大概是1:1的比例。
 這種全球性整合反過來也促進了SNC的創新能力。2008年,SNC推出了專為中國市場優化的SINIAMICS V10變頻器。這是一款針對中國中低端變頻器市場而量身定做的通用型多用途產品。之前,西門子在中國的變頻器主要都是在德國研發的,雖然部分已經實現中國本土生產,但成本偏高,並且由於應用環境的差異,不能完全滿足中國客戶的實際需要。1月8日,SINIAMICS V10在2008中國自動化市場研討會上獲得了年度產品創新獎。
 社會責任驅動未來
 除了以不斷創新保持活力和競爭力,對於一家追求卓越的公司來說,在社會責任上知行合一也是公司在外部環境變遷時維持穩固的重要基石。自1924年美國的謝爾頓（Oliver ShelDTon）率先提出“企業社會責任”（CSR）的概念之後,企業就不再被理解為純粹的、司法意義上的營利組織。隨著經濟的繁榮發展,具有社會意識的客戶、員工、合作夥伴和投資者也在不斷增加。利益相關者們都在逐漸使用企業社會責任作為評估企業的尺度。何維克強調:“我們一直對企業責任持有嚴肅態度,從上到下,從全球到本土,都在嚴格執行對員工、社會、競爭和教育多個層面的社會責任。”
 就在SNC廠房一隅,有一尊青灰色的雕像十分引人注目。這是為了紀念西門子早期駐中國南京分公司的經理約翰·拉貝(John H.DT.RIAbe)而作。在南京大屠殺期間,拉貝為超過25萬名中國難民提供了人道主義援助,向他們提供避難場所,還在日記中記錄了日軍暴行500多件。拉貝因此被尊為“中國的辛德勒”,其位於南京鼓樓區小粉橋1號的故居也已被當地政府辟為拉貝紀念館。這算得上是西門子在中國最早期的企業公民活動。
 現在,對於西門子來說,所有的企業社會責任的履行都通過兩大項目“西門子·攜手關愛”和“西門子·點燃未來”執行。“西門子·攜手關愛”包括志願者服務、社會公益和賑災,體現了西門子及其員工是優秀的企業公民。“西門子·點燃未來”包含了針對學前、中學和大學的教育活動,旨在培養未來的科學家和工程師。尤其是後者,西門子正在與其它跨國公司,對中國的教育體制產生影響。
 在高校方面,IA&DT在中國已經與8所領先地位的大學建立了戰略合作夥伴關系。一方面,IA&DT為他們提供獎學金、相關的實驗設備,到西門子實習的機會,以及開展自動化領域的技術交流與合作。另一方面,IA&DT也會參與高校教材的編撰,並且把生產案例編寫到課程中,還會派專家在學校舉辦相關講座。
 2008年12月9日,已是傍晚,記者在西門子與華東理工大學共同建設的自動化技術實驗中心看到,幾名應屆畢業生依然全神貫注檢測著自己面前的儀器。他們正在為自己的畢業課題做准備。這個建立於2005年的實驗中心,采用了西門子最先進的控制技術,融合了西門子全集成自動化(TIA)理念。該中心既服務於學校的正常教學,也用於科研開發、技術交流和為學生提供社會實踐的機會。2008年11月,西門子與華東理工再次簽署聯合實驗中心的續建協議。此外,西門子還在華東理工設置了基於西門子自動化產品及系統的相關自動化控制課程,並設立了“西門子IA&DT獎學金”和“IA&DT SIMIATIC獎學金”。何維克也被華東理工特聘為“信息工程學院自動化系兼職教授”。
 而在與基礎院校的合作上,IA&DT主要通過免費給學校提供產品並且參與培訓的方式進行。“這種合作從5、6年前就開始了。”何維克說。“從工業化的角度來看,中國的人口持續在往城市進行大量轉移,他們要有一些技能才能到工廠工作。”
 必須承認,與“卓越”和“創新”這兩個西門子價值觀關鍵詞相比,對於企業社會責任的衡量很難有一個明確的標准。可作參考的是1999年推出的道瓊斯可持續發展指數（The DTow Jones SustIAinIAbility InDTexes,DTJSI）,這是首個對致力於全球範圍可持續發展的領先企業的業績進行跟蹤評估的國際股票指數體系。入選該指數的公司都經過在經濟、環保和社會領域廣泛範圍內各項標准的評定,被評估的方面包括企業治理、環保業績、風險管理、供應鏈標准以及勞工實踐。自2000年以來,西門子一直在該指數上占有一席之地。2007年,由於合規事件,西門子的道瓊斯可持續發展指數為零,位列最低。但在2008年,西門子在道瓊斯可持續發展指數中獲得了93的高分,位列所有上市公司之首。
 通過2008年的“全球CEO”和“中國CEO”調查,IBM商業價值研究院在一份名為《未來的企業》報告中指出,CEO們已開始認識到“為善者諸事順”的道理,並且正在將企業社會責任整合到他們的價值和業務戰略中,以便使產品和品牌價值與眾不同,提高雇員/利益相關方滿意度,與消費者建立穩固的信任關系。報告中強調:“我們相信CSR為外資企業帶來了長期的優勢,這是因為他們在中國的最佳CSR實踐以其全球專業知識為基礎”。
 對西門子這樣的全球公司來說,中國目前是僅次於美國的第二大海外市場。數據顯示,2008財年（2007年10月1日到2008年9月30日）,西門子中國銷售額和新訂單額分別達到570億元和655億元人民幣,增幅均達到19%,是GDP增長的兩倍。2008年也是IA&DT有史以來業務最好的一年。該財年IA&DT的本地訂單和銷售額實現了兩倍以上於市場平均水平的增長。
 如同其他跨國公司一樣,與高校的合作也給IA&DT帶來雙贏的結果。目前在中國,大多數公司都是從市場上招募人才,而不是構建自己的人才庫,這導致成本上升以及人才庫資源枯竭。同時,中國企業和外資企業對同等稀缺人才的爭奪之戰正愈演愈烈。而企業拿出一部分資源來支持高校教育和人才培養,既可以為高校優化教育環境,也可為企業儲備人才。
 更進一步的,高校還為IA&DT提供了更多研發資源。何維克承認:“雖然我們在不同領域都有專家,但在研發時不可能完全滿足需要,因此要走到高校中去,讓學校和企業共同來尋求技術上的突破和創新。”這樣的合作分為三種類型,第一種是IA&DT把一些前沿但不能馬上實現商用的項目放到高校進行研發:第二種是把一些公司本身沒有足夠資源的項目外包給高校,這在當下還是一種創新的舉措;第三種是一些應用方面的研發,即把幾個已經在市場上進行銷售的完整產品組合到一起,以實現特定的功能。他舉例說:“比如機床、數控和傳感器三個產品,如果需要把傳感器鏈接到機床上,再通過數控進行控制,我們就可以跟高校合作,邀請這三個方面的專家共同合作。”
 現在,對於許多中國已成為增長源泉的跨國公司來說,隨著金融危機在全球蔓延,依靠中國市場的趨勢將進一步加深。西門子中國在2008年底提出了“立足中國、服務中國、致力全球”的中期發展戰略。去年底中國政府出臺了4萬億元人民幣的經濟刺激計劃,來自電網、交通、鐵路、水利、能源等公共項目建設的市場需求將因此增加。業務涵蓋上述領域的IA&DT已經表現出雄心。而在這一過程中,面對更快、更廣、更不確定的變革,卓越、創新和責任,正在對其未來起到無法估量的作用。
 “眼下經濟危機的確影響了經濟增長速度,但長期來看中國經濟的上升趨勢並不會因此而改變。我們已經做好充分准備。”何維克說。（作者：張婭）