娃哈哈以兒童飲料起家，隨著娃哈哈品牌知名度越來越高，娃哈哈踏上了近乎“瘋狂”的品牌延伸之路，於是有了娃哈哈兒童營養液、娃哈哈飲用水、娃哈哈罐頭，甚至出現了娃哈哈童裝……如果說娃哈哈早期的品牌延伸因市場競爭不太激烈表現還算良好的話，那麼後來的品牌延伸就不太理想了，比如娃哈哈童裝就出師不利，最終退出了市場。此後，娃哈哈推出了非常可樂，因可樂不具有國家心智資源優勢，營銷專家並不看好這一產品，但娃哈哈采用遊擊戰術，避開了可口可樂、百事可樂把持的城市市場，非常可樂在農村市場取得了巨大的成功。在此基礎上，娃哈哈故技重演，將“非常”繁衍成了一個品牌大家族：非常檸檬、非常甜橙、非常蘋果、非常咖啡可樂、非常冰紅茶、非常冰綠茶……而且，很快又推出了一個“呦呦”家族：呦呦奶咖、呦呦奶茶、呦呦奶醇……
 娃哈哈掉入品牌延伸的陷阱不能自拔，早晚會食苦果，如今，它又步入融合的誤區。
 娃哈哈先是推出了咖啡與可樂融合的非常咖啡可樂，隨後推出了果汁加牛奶的營養快線，接著又推出了奶加咖啡的呦呦奶咖、奶加茶的呦呦奶茶、奶加花生的呦呦奶醇。咖啡可樂剛推出時曾火爆一時，但因娃哈哈戰略上的迷失，導致咖啡可樂後勁乏力，最終曇花一現。如果說營養快線在強大的廣告攻勢下市場表現還不錯的話（關鍵原因在於消費者把營養快線當成了一種牛奶品類的細分—果味牛奶），那麼“呦呦”家族就乏善可陳了。
 近來娃哈哈又推出了一個新產品—啤兒茶爽，同樣是一個融合的產物，它的命運將會如何呢？
 融合的產品是一個複雜的產品
 ■複雜的產品概念
 啤兒茶爽是一個什麼樣的產品？娃哈哈說：啤兒茶爽萃取天然綠茶添加香濃麥芽，采用混比充氣，二位一體灌裝技術，零酒精，低熱量，高營養，像啤酒一樣酷爽，像綠茶一樣健康……
 您看明白了嗎？像啤酒一樣爽，但它不是啤酒；像綠茶一樣健康，但它不是綠茶。那它到底是一個什麼產品？沒有答案。
 2001年2月，TCL也曾推出過一款複雜的產品—HiD。TCL宣稱，HiD不是彩電，但它有彩電功能，還可以顯示相連的互動電視、數字股票機、可視電話、網絡PDA、數碼相機，加上機頂盒即可上網。TCL為推廣HiD，僅前期就投入了6000萬元費用，制作的平面廣告畫面精美，讓消費者猜一猜HiD是什麼，最終無果而終。
 其實，TCL本來是可以避免失敗的。前車之鑒是，蘋果公司曾經耗巨資推出過一款牛頓掌上電腦，功能齊全，既可以打電話，又可以上網，還可以處理文字，它自己也搞不清楚牛頓掌上電腦是什麼，所以在印刷品廣告中說：“‘牛頓’是什麼？”在電視廣告中，蘋果公司同樣在問：“‘牛頓’是什麼？‘牛頓’在哪兒？誰是‘牛頓’？”遺憾的是蘋果公司一直沒有回答這些問題，結果是牛頓掌上電腦給蘋果公司帶來了一場災難。
 ■複雜的產品名稱
 產品複雜，導致這個產品到底是什麼搞不清楚，因此也就無法定義品類，最終這一產品缺少一個品類名。
 而一個產品要在消費者心智中立足，需要兩個名稱：一個是品類名，一個是產品名。消費者首先將新產品在自己的心智中進行歸類，隨後取一個符合常識的名稱，即品類名。比如，將水進行分類，分為天然水、礦泉水、蒸餾水等品類名；將酒進行分類，大類分為白酒、紅酒和啤酒，啤酒又可細分為普通啤酒、純生、幹啤、冰啤、黑啤等等。消費者將品類名存入心中，然後將符合這一類的產品存進這一品類的格子裏，這一格子是階梯型的，每一個產品都要取一個名字即產品名放在階梯上。只有產品名在品類的階梯上占據一個位置的時候，才有可能成為消費者購買時的選擇。比如，農夫山泉之於天然水，茅臺之於白酒，張裕之於紅酒，青島啤酒(600600,股吧)之於啤酒，等等。消費者有需求的時候，首先想到的是品類，然後才是品牌。比如，渴的時候，我們想到的要喝水，然後再想：是喝礦泉水還是果汁、可樂？如果是可樂，我們的選擇是：喝可口可樂，還是喝百事可樂？
 現在，啤兒茶爽竟然沒有一個品類名，在消費者心智中自然也就無法存在，如此，當消費者有了解渴的需求的時候，根本想不到有這樣一個品類，購買啤兒茶爽也就無從談起了。
 娃哈哈也許意識到了這一點，幹脆給它起了一個名字—啤兒茶爽，是產品的名字，又是品類的名字，結果就成了一個混亂的名字、複雜的名字。啤兒茶爽是產品的名字，但它不夠簡單，不夠順口，也談不上獨特；如果說它是品類的名字，卻又不符合消費者的認知，因為消費者的心智中不存在啤兒茶爽這樣一個品類。
 ■複雜的市場競爭
 一個新品上市，必然面臨激烈的市場競爭，其銷售業績的取得必然是以犧牲其他品類的銷量為代價的。啤兒茶爽當然也不例外。一個產品概念複雜、名稱複雜的新品，遭遇到的必將是更為激烈的競爭。
 啤兒茶爽是啤酒嗎？從容器瓶的外觀和液體的色澤來看，酷似，但它沒有啤酒必須含有的酒精，而且摻入了綠茶。由此看來，啤兒茶爽的競爭品類不是啤酒。啤兒茶爽是綠茶嗎？它在綠茶裏加入了啤酒所含有的麥芽，好像綠茶也不是啤兒茶爽的競爭品類。啤兒茶爽因為說不清自己到底是什麼，也就無法確認自己的競爭品類是誰，當然也就無法明確自己的競爭對手是誰。事實上，啤兒茶爽無意間陷入到與眾多飲料品類為敵的境況中。
 從目前娃哈哈的廣告和其選擇的目標消費群體來看，也可以證實這一點。
 啤兒茶爽針對的主要消費目標是學生族、上班族、開車族等。他們共同的特點是受到學習環境、辦公場所和開車作業的限制而不能喝啤酒，啤兒茶爽就添補了這三個消費群體想喝啤酒而得不到滿足的空當。
 我們姑且不論啤兒茶爽所針對的目標消費群體是否有這個需求，我們首先要搞清楚的是，在沒有推出啤兒茶爽之前學生族、上班族、開車族消費的是什麼飲料，答案是所有的飲料—飲用水、可樂、果汁、茶飲料甚至咖啡等等。因此，這就意味著啤兒茶爽是向所有的飲料開戰。如此一來，娃哈哈首先要解決的問題，就是讓目標群體放棄他們目前正在喝的飲料，給出讓他們放棄的理由，而且是分別給出放棄各種飲料的理由，這就意味著，娃哈哈是在打一場四面樹敵、異常艱難的戰爭。顯而易見，一個似是而非的產品，娃哈哈不可能針對所有飲料品類制訂整體性的競爭方案，也不可能針對各個飲料品類分別制訂競爭方案。如此，啤兒茶爽的目標消費群體由於沒有放棄其他飲料的理由，所以，他們會一如既往地延續其固有的消費習慣。
 融合的產品為什麼容易失敗
 ■融合的產品不符合品牌發展規律
 品牌的發展規律與自然界的物種一樣，都處在不斷的分化之中。在自然界，環境的變化創造了促使物種分化的條件。而在商業界，技術、文化和傳播環境的變化創造了促使品類分化的條件。市場越成熟，競爭越激烈，品類分化的程度就越高。縱觀中外商業史，分化是一個必然趨勢。比如，從最早的大型主機電腦逐漸分化出小型主機電腦、個人電腦、家用個人電腦、商用個人電腦，隨後又出現了掌上電腦、筆記本電腦、便攜式電腦，如今簡易電腦開始風靡世界。電腦還將進一步分化，而每一次分化都會有新的品牌誕生。
 ■融合的產品不符合品牌競爭規律
 品牌競爭就是一場戰爭。一個新品面市，首先要明確自己的競爭品類和對手，並找到其戰略性的弱點，然後集中一切力量攻擊它。而融合的產品，是兩個或兩個以上產品的組合，分跨多個品類，融合的產品是同多個品類的專家級對手作戰，這就像體育比賽中的全能冠軍，如果他接受單項比賽冠軍的挑戰，他必將失敗。分散兵力在多條戰線上同眾多敵人同時作戰，是兵法之大忌。同樣，在營銷中，與眾多品牌同時競爭，對於融合產品來說，也是一場災難。
 ■融合的產品不符合心智運行規律
 人們心智運行的一個規律，是喜歡簡單而厭惡複雜，將複雜的信息拒之於心智之外。一個融合的產品，是對兩個或兩個以上的產品進行組合，其功能必然繁複，難以得到消費者的喜愛，當然也就難以進入消費者的心智了。人們心智運行的另一個規律，是將外部信息進行簡化歸類並以類別名進行儲存。但融合產品是多個產品的大雜燴，其概念複雜，消費者難以對融合產品進行歸類，而不能歸類，融合產品就無法進入人們的心智，因此，當消費者有需求的時候，融合的產品也就進入不了消費者的選擇序列中。