縱觀品牌在品類營銷策劃之中操作，品類無疑已經被各個品牌濫用，陷入品類的沼澤地帶純屬正常的事情。根據我們對品類營銷策劃哲學的研究以及品類在實踐中的應用，結合形成了品類營銷策劃三種戰略形式，在一定程度上可以解答品類導致品牌無法在消費者購買力兌現的問題。
　　第一劍：徹底對立戰略
　　在哲學之中，任何事物都存在統一和對立兩個方面。在商業競爭中，商家之間強調統一（競合）同時，更多時候還是采用對立競爭戰略。但是，在使用對立戰略時，一定要在原則上徹底對立競爭對手。
　　因為，品類分化可能是原來的基礎突變出現的，就像人的基因突變一樣，可能突變出來的品類沒有任何原來的跡象，那麼，在品類營銷策劃之中，如果沒有徹底對立原來的品類，那麼不存在新品類的誕生，或者原來品類新的特征沒有出現，這就是現在許多品類在企圖導致品類的進程中，卻沒有實現品牌暢銷的格局。
　　（1）百事可樂徹底對立可口可樂
　　徹底對立戰略就精彩的案例非百事可樂徹底對立可口可樂莫屬。在美國可樂戰的曆史上，百事可樂曾經經營不善，三次請求可口可樂收購，可口可樂本來有機會在百事可樂壯大之前抹殺，但是可口可樂拒絕了百事可樂的請求。所以，百事可樂勵精圖治，終於找出了挑戰可口可樂的戰略。
　　百事可樂以“年青一代”新可樂品類出現，徹底把可口可樂對立為“年老一代”舊可樂品類。這裏面包含了兩層對立原點：一是我百事可樂是年青一代喝的可樂，是新可樂的品類；二是喝可口可樂的人已經“年老”了，如果你還想年“年青”的話，那麼就來喝“年青一代”新可樂品類。自然，可口可樂再強大，也不敢說它是“年青一代”新可樂品類，或者具有“年青”特征的可樂，因為可口可樂自身的強勢在於其是正宗的可樂，是可樂的祖宗。當然，祖宗可能再不年輕了！實現了你是紅蘋果，那麼我就是青蘋果。
　　（2）七喜徹底對立“兩樂”
　　可樂新舊品類都被可口可樂和百事可樂霸占了，那麼七喜怎麼辦呢？總不能再說自己是最最新的可樂品類吧！相反，七喜徹底向“兩樂”占據的可樂品類背道而馳。
　　可樂品類最大的強勢是什麼呢？當然是這個品類的屬性——咖啡因，在美國食品相關規則裏，如果飲料裏沒有含咖啡因，那麼就不能叫做咖啡因。最大的弱點是什麼？也是其咖啡因。因為咖啡因含有“提神醒腦”的功效，七喜抓住“兩樂”這一點，徹底對立“兩樂”，把自己重新定位為“非可樂”，實現了你是“兩樂”是紅蘋果與青蘋果，我七喜是水蜜桃。
　　（3）王老吉徹底對立“假清涼飲料”
　　可樂品類被“兩樂”一統江山，非可樂也被七喜分割，那麼王老吉應該分化哪個品類呢！如果能找出可樂或非可樂的這些外來和尚的弱點，王老吉同樣可以開辟出一道屬於自己的路來。
　　王老吉首先回顧到自己的品類屬性上——涼茶，這個是中國最具有心智認知的品類，與絲綢、白酒在外國人心中具有最好的評價。涼茶這具品類屬性就是具有“解毒清熱祛濕”的功效，與可樂或非可樂有天然上之別：可樂或非可樂你喝下去，可能有暫時的清涼，而涼茶喝下去，就是真正實現清涼的功效，這就是中國這個涼茶品類最具有心智認知之處。
　　所以，王老吉徹底地把可樂或非可樂這些飲料定位為“假清涼飲料”，而我王老吉是真正的“真清涼飲料預”，自然把自己歸類到“預防上火的飲料”這個新品類上，實現了單罐超越可口可樂的罐裝，2008年銷售額達到100多億，成為真正“中國第一罐”。
　　在商業競爭中，企業經營者往往會優柔寡斷，不敢徹底地進行對立的運作，不僅讓自己錯失了分化品類的商機，而且讓自己在競爭中缺乏優勢。每一個品類營銷策劃背後，都暗藏著徹底對立戰略的痕跡，否則，競爭會陷入被動的局面。
　　第二劍：勢能渠道戰略
　　得渠道者得天下的時代已經過去，而品類營銷策劃中的勢能渠道戰略，恰好讓“渠道”重現別樣的風采。
　　平常我們都說“消費示範效應”或者“羊群效應”，但是我們經常為這些效應苦思冥想地尋找解決方案。而勢能渠道戰略恰好可以滿足我們這方面的需求。特別是具有某些渠道優勢的企業，能夠建立起勢能渠道的效應，那麼自然在競爭中會如魚得水。
　　（1）戴爾勢能渠道戰略：直銷電腦品類
　　可能IBM這個藍色的巨人永遠也意料不到，戴爾居然在宿舍裏建立起直銷電腦品類這個勢能渠道來。
　　據說，IBM在電腦行業已經足夠強大了，但是戴爾不信“邪”，在讀書的宿舍裏，可能連衣服都沒有穿便開展了“直銷電腦”的生涯。這也是IBM無法做到的，因為IBM對這個細分的品類沒有感興趣，更是IBM這個強大的巨人無法聚焦到這個點上，但戴爾可以。這就是充分利用強大競爭對手無法回避的弱點，進行勢能渠道的聚焦。
　　可是，戴爾現在可能有點財大氣粗，開始擴張自己的渠道，這樣原來建立的渠道帶動其他渠道發展的效應就不存在。這個在戴爾在中國開展的業務之中可以看得出來的。
　　（2）凡客誠品勢能渠道戰略：男士襯衫
　　互聯網是制造神奇的地方，更是一輪財富爭奪的制高點。陳年是了不起的，把卓越網賣給亞馬遜後，經常了幾年的沉默，終於以凡客誠品亮劍了。
　　凡客誠品優勢在於24小時不用打烊，也就是可以區隔於有門店的，你門店要交租金，我凡客誠品是花費的。所以，我可以用同等質量的衣服比你更底的價格出售。並且，重點在於你廠家或有門店的不敢放棄其它的渠道，只能凡客誠品這個網上商城可以。聚焦勢能渠道就創造出了凡客誠品的差異化。
　　更難可貴的地方，凡客誠品洞察到，一般城市男性白領穿的襯衫，不是自己買，就是女朋友購買送的。因此，凡客誠品聚焦到男士襯衫，目標消費人群界定到了具有勢能消費者的女朋友（城市女性白領）購買上。
　　（3）王老吉勢能渠道戰略：聚焦餐館
　　王老吉不僅從真假“清涼的飲料”上區隔競爭對手，而且在勢能渠道上聚焦於餐館，讓自己的真“清涼的飲料”更加凸顯。
　　一般我們吃火鍋，或者在餐館吃炒的菜的時候，總感覺到有“上火”的味道，確實吃我了這些火鍋或炒菜，容易讓我們“上火”。如果有一款“預防上火的飲料”呢，可以迎合了消費者的心。因此，王老吉在開始推廣階段，把精力與資源都聚焦到餐館渠道上，通過餐館渠道的勢能去拉動其他渠道的消費。
　　勢能渠道可能不是真正意義上的渠道，也可能是消費中一種勢能，這種勢能可以形成一個範圍內的消費，進而可以帶動其它渠道的消費。操作的重點放在創造勢能上。
　　第三劍：消費可信度戰略
　　在消費者的世界裏，一般新產品都無法讓消費者信任的。從品類營銷策劃的角度來說，消費者這種對新產品不信任的現象，我們可以理解為消費可信度的問題。如何實施消費可信度戰略，消除消費者的“誤解”，應該從權威或者公證認證方面入手。
　　（1）石灣牌玉冰燒“國家級米香型代表”的認證
　　白酒競爭可以說是白熱化的，不僅全國各大名酒橫行天下，而且區域性白酒品牌也在紛紛割據。
　　石灣牌玉冰燒屬於廣東區域性的白酒，但是其不甘於安於一隅。在同類品牌利用品類或者文化塑造起地位時，石灣牌玉冰燒發現假冒偽劣的模仿產品出現，消費者根本不相信同類品牌那種白酒是真的。石灣牌馬上聯想到與國家相關權威部門合作，憑自己的產品品質獲得了“國家級米香型代表”的認證。
　　通過公關活動，石灣牌玉冰燒在消費者頭腦中建立起“國家級米香型代表”的地位，消除了消費者消費可信度的問題。
　　（2）《廣州日報》“權威公信力”的報道
　　我們平常喜歡看報紙，在珠三角地區，特別是廣州，《廣州日報》樹立的“權威公信力”報道，自然得到看報紙的消費者的可信度。
　　在當時報業市場上，誰都沒有突出的特點，消費者也不知道哪家報紙報道的新聞權威。因此，《廣州日報》破報紙改革之先河，進行“權威公信力”的報道，比如追求權威性的新聞報道，完美演繹了《廣州日報》在消費者大腦中的消費可信度。
　　（3）茅臺“國酒”的公證
　　這裏又提到一個白酒的案例，那就是“國酒”茅臺。茅臺如何實現其“國酒”的公證？直達消費者心智中“國酒”認知的地位？
　　在白酒的國度裏，茅臺可能有得天獨厚的先天優勢，其赤水河是中國革命的發源地，蘊藏著山靈水秀，匯集日月之精華，凝聚天地之靈氣。並且，茅臺在國際上一“砸”成名，從此破了“酒香不怕巷子深”的鏈鎖，成為國家領導人招待貴賓的佳釀。
　　茅臺自然不會錯這個最具有公證的機會，經過自己的用心塑造，建立了“國酒”的地位。
　　消費可信度戰略只要體現在消費者大腦裏，一個產品的質量好壞可能消費者不知道，品牌不可能自吹自擂說自己產品質量好，關鍵核心要讓相關的權威或認證讓你達到這個目標。
　　品類營銷策劃三個戰略，展現了營銷多維的視角。要想你自己開創的品類發揮出效力，一定要從消費者的角度去思考問題。就像我們釣魚，要想釣到魚，也要學會同魚一樣。品類是不能由此及彼的，如果你硬要割斷與消費者的關系，那麼競爭對手就會從你的手中搶走消費者。
　　在我們回顧自己用品類營銷策劃過程之中，一定要忘記品牌本身，因為品牌是沒有價值的，只有品類在消費者心智中達成認知，品牌的價值才能得到體現。同樣，沒有價值的品類，也無法達成消費者心智認知，品牌的價值也自然無法得到體現。我們要做的事情，就是讓品類代表品牌，讓品類達成消費者心智的認知，這是迄今為止最可行的方法。
　　作者：梁洋榕