牛根生置於死地而後生(三)
发表于 2008-05-09 20:06當地政府徵求牛根生的意見,老牛說:“草原品牌是一塊,蒙牛和××公司各一半,××公司道歉損毀的不僅僅是××公司品牌,而且是大家的品牌,所以不用道歉。6000萬也不是一個小數目,蒙牛的員工大部分都是從××公司過來的,就當這6000萬是蒙牛為員工交學費了。第三條,我接受,希望××公司下不為例、永不再犯!”老牛有一句座右銘:“小勝憑智,大勝靠德”,牛根生這樣理解自己的這句座右銘:“其實就是‘與自己較勁’!發生任何問題,先從自己身上找原因。因為改變自己容易,改變別人難。假使矛盾雙方的責任各占50%,那麼,你先從改變自己開始。當你主動改變後,你會發現,對方也會跟著改變,而且這種改變不是同比例的,往往你改變10%後,他會改變30%,正所謂‘你敬他一尺,他敬你一丈’。萬一你改變了50%以後,對方還是一點不變,怎麼辦呢?你還是要堅持‘與自己較勁’,因為95%的情形不是這樣的。當你無數次地‘與自己較勁’後,回頭再看,大多數定律的效能就顯現出來了:你通過改變自己而改變了世界!”古語雲:哀兵必勝。其實,牛根生非常明白“忍”是“心字頭上一把刀”。相對于剛剛起步的蒙牛來說,如果對伊利的封殺舉動正面抵禦甚至以攻對攻,則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交,誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點兒呢?以退為進,性格相當血性的老牛其實有大智慧。
知己知彼 奇兵致勝 兵貴神速
“小區包圍超市,所有產品免費品嘗”。牛根生知道,在市場上也不能和伊利正面衝突,他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗於此。伊利採取先打媒體廣告,隨後超市跟進的策略,結果徹底失敗,因為深圳的老百姓基本上都認准了洋品牌的口味,伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生瞭解伊利的短板,也知道伊利強項當中的弱點,他決定採取另外一套“戰術”:蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口,橫幅上寫的是“來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶”、“不喝是你的錯,喝了不買是我的錯”,蒙牛產品全部都是免費送給居民品嘗。結果,小區的居民一喝不錯,他們到超市的時候就會問,蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招“小區包圍超市,所有產品免費品嘗”的策略,從1999年開始,蒙牛的產品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年,伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%,2001年主營業務收入突破27億元;蒙牛則以超過300%的速度翻番增長,2001年銷售收入突破7.24億元。
“我們就是利樂枕的領導者”
2000年,蒙牛的資金還很緊張,牛根生卻突然決定上”運奶車桑拿浴車間”和“閃蒸設備”。“運奶車桑拿浴車間”在國內尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶,都要在高壓噴淋設備下進行酸、堿、蒸汽及開水清洗,最大程度地保持牛奶的原汁原味。“桑拿”設備需要300多萬,一年的運行費用也是300多萬。“閃蒸”工藝,是在百分之百原奶的基礎上再剔除掉一定比例的水分,從而使牛奶的味道更加純正。只不過,每生產一噸牛奶都要比同類不“閃蒸”的企業少掙300塊錢。結果,就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施,很快讓蒙牛牛奶的質量在老百姓心目中變得“有口皆碑”,銷量大幅度提升,有些城市甚至出現了蒙牛奶供不應求的現象。蒙牛少掙了一些錢,但是在質量方面和其它產品拉開了檔次。
也是同一年,牛根生決定上利樂枕(保鮮時間長,像枕頭一樣的包裝)。老牛的決定一出,立刻引起團隊成員強烈的質疑。在此之前,由於利樂枕的利潤很低,如果量上無法突破,風險極大。整個中國市場只有帕瑪拉特有利樂枕的產品,而且所占市場份額非常小,老百姓還是認同利樂磚(保鮮時間長,紙盒的包裝)和巴氏奶(保鮮時間短,塑料袋包裝)。利樂公司曾經要免費送給國內廠家設備,都沒有哪家企業敢要。老牛說服了大家:“我們是後發企業,必須要有差異化的產品。利樂磚人家做了很多年了,我們如果做利樂枕,就是利樂枕的領導者。”結果,蒙牛利樂枕一經推出市場,一個月內的銷量就超過了帕馬拉特,到了2001年,雖然國內各大乳品企業都上了利樂枕,但全部加起來的銷量不到蒙牛的二分之一。
“打開艙門的時候,我都不敢看”
2003年10月16日,“神舟五號”載人飛船成功返回。“一切按照原計劃行動!“老牛一聲令下,蒙牛展開自成立以來最大的市場行動:從中央電視臺到地方電視臺,“發射—補給—對接篇”的電視廣告當天以最快的時間在黃金時段同步亮相;北京、廣州、上海等大城市的路牌和建築上鋪天蓋地出現了“舉起你的右手,為中國喝彩!”的口號;“航天員專用牛奶”的廣告一時之間佔據了中國大大小小的超市各個顯要位置;印有“航天員專用牛奶”的新包裝牛奶以最快的速度擺上了超市的貨架,印著蒙牛產品標誌的上千輛運輸車在中國各條大街小巷上奔馳,所有員工開足馬力在緊張地行動……
“科學畢竟不是神話,沒有百分百的成功係數,‘神五’飛天要是不成功,你該怎麼辦?你怎麼看待這個巨大機遇背後隱藏著的巨大風險?”記者問。
“說實話,返回艙飛回來打開艙門的時候,我都不敢看。我見到楊利偉的時候對他說:‘利偉啊,不瞞你說,我是你的老哥,除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子,你的直系親屬,黨中央和國務院的領導,除了你的團隊和戰友,除了認識你的朋友,在你所不認識的所有陌生人當中,我對你的事情是最關心的了,因為在你身上寄託了我們那麼多蒙牛人的心血,還有我牛根生的個人價值的實現。’”。“至於風險,第一,我絕對不相信失敗,第二,退一萬步說,即使我們發射不成功,世界航天史上有那麼多人為了這個偉大的事業獻出自己寶貴的生命,他們還在前赴後繼,下一次,我們還是要跟航天員進行合作。蒙牛不是做一天就收攤,蒙牛也會將自己的事業進行下去。”老牛說完這句話,大手一揮,儼然就像一個戰場上橫刀立馬的將軍!
同時,從2000年開始,牛根生就制定了幫助農民貸款養牛的策略,輔助別人建奶站的策略,在全國各地建立新工廠的策略。曾經困擾蒙牛的“三無”問題逐漸瓦解。
通過技術投入製造高質量的產品,同時用新的包裝方式細分出一個低價格高質量的產品區間,差異策略、奇兵制勝,是牛根生最終贏出的原因。
(待續)
作者:陳斌
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