商海纵横
柳傳志的傳奇創業史
发表于 2010-05-08 06:26 聯想董事局主席柳傳志憑借著獨特的管理文化將聯想從一家只有兩間平房的創業企業打造成為中國首家真正意義上的跨國公司。在聯想遭遇困境之際,他又再度出山。
来源:美國《時代》周刊
美國《時代》周刊撰文稱,聯想董事局主席柳傳志憑借著獨特的管理文化將聯想從一家只有兩間平房的創業企業打造成為中國首家真正意義上的跨國公司。在聯想遭遇困境之際,他又再度出山,帶領聯想走向複興。
以下為文章全文:
中國首家跨國企業
隨著中國經濟在全球的影響力日益增強,中國的大企業也開始夢想著征服國際市場。柳傳志和聯想就站在這一潮流的前端。在柳傳志的領導下,當2005年斥資17.5億美元收購IBM著名的PC業務後,聯想成為了中國首家真正意義上的跨國公司。當這一交易完成後,柳傳志卸任了聯想董事長一職,並將領導權交給了由中美雙方共同組建的管理團隊。
事後證明,並購本身還是比較容易的,管理文化的整合才是真正令聯想陷入困境的問題。內部的複雜沖突會帶來很高的成本。由於未能適應PC行業的新興趨勢,使得聯想的市場份額停滯不前。
聯想的問題也是中國許多企業所面臨的迫在眉睫的挑戰。由於只有很少的幾名中國高管擁有實質性的海外運營經驗,因此將全球化的雄心壯志轉化為現實就成為了一項艱難的任務。“對於中國企業而言,全球化將是一個很大、很大的問題。”咨詢公司安可顧問(APCOWorldwide)高級咨詢師詹姆斯・麥克格雷格(JamesMcGregor)說。
66歲的柳傳志卻希望解決這一切。在隱退了4年之後,他於去年從美國CEO的手中再度接過聯想的帥印,並且將聯想重塑成一家擁有一致性中國管理結構的跨國企業。如果這還不足以令人敬畏,那么柳傳志還將目標放在了另外一項偉大的事業上----創建一個中國的工業集團。他的計劃是:將長期的職業生涯所吸取的經驗教訓傳授給新一代中國CEO,並且提升中國的企業管理水平。“過去30年間,我對中國有了很多深刻的理解。”柳傳志說。今後,中國的“潛力將由企業和企業中的人來推動。我們要做的就是幫助企業提升高級管理層的能力。”
他已經成為中國私營企業中的智者,他是一個言語溫和但在競爭中卻毫不留情的企業家。在他的領導下,聯想從一個只有兩間平房的創業企業發展成為中國占據主導地位的PC廠商。在中國這個快速增長的市場中占據約三分之一的份額。
自1984年成立以來,聯想就已經成為了一個巨大的管理實驗。在中國快速變革的經濟環境中,柳傳志通過不斷的摸索領導著聯想。盡管聯想最早是由柳傳志曾經擔任研究員的中科院資助的,但由於擔心當時還處於創業階段的聯想最終變成一家臃腫的政府機構,因此他堅持要求中科院不要插手聯想的管理。在尚處於改革開放初期的中國,這是一種非常大膽的立場。上世紀80年代末,柳傳志希望生產自己的PC,他突破了重重阻撓將首家工廠設在更為自由的香港。上世紀90年代,當中國電腦市場面向更多國外競爭對手開放時,柳傳志卻憑借一系列高質低價的大眾PC巧妙地戰勝了這些對手。
遭受文化沖擊
2003年時,柳傳志和他的管理團隊意識到一個非常重要的問題:如果僅僅作為一家中國企業,無論本土市場的規模有多大,聯想根本沒有未來。關鍵在於規模----全球規模,因此聯想需要拓展海外業務。這種想法促成了聯想對IBMPC業務的收購,並使得聯想在短期內具備了國際影響力。或許更重要的還在於,聯想借助IBM的高管團隊,獲得了豐富的海外技能。
柳傳志聰明地意識到,他的中國同事還沒有准備好親自運營一家國家化的公司,因此他將IBM經驗豐富的管理人員整合到聯想的高管團隊中來,收購完成後的首位CEO也來自IBM。到了2005年末,聯想又認命了一名來自戴爾的美國高管威廉姆・阿梅裏奧(WilliamAmelio)擔任CEO。聯想的官方語言也變成了英語。此後,柳傳志卸任了聯想董事長一職並退居幕後,但他仍然擔任聯想董事。“我可能沒有足夠的精力來經營這么大的一家企業。”對於離職,他曾經這樣說道。柳傳志仍然為聯想提供指導,但是這個全新的國際化團隊卻依舊舉步維艱。
聯想在公司發展的最高峰接連遭受文化沖突的打擊,這也妨礙了該公司為糾正重大缺陷所做的努力。最大的問題就是繼承了IBM的業務模式。IBM的重點在於大客戶,因為這些客戶曾經是大訂單的來源,因此順應這種模式完全符合邏輯。但是在此過程中,聯想卻錯過了PC市場中增長最為迅速的一個領域----小企業和普通消費者。
交易結束後,聯想打算讓IBM的業務看起來更像是一項中國業務。在中國市場,聯想擁有非常廣泛的產品線,會在各個領域與對手展開競爭。但是這一計劃卻幾乎沒有得以實施。新的消費級產品並未獲得用戶好評,而且沒有能夠追上競爭對手。根據美國市場研究公司IDC的數據,收購IBMPC業務時,聯想已經成為全球第三大PC廠商,但此後卻滑落至第四位,全球市場份額為8.8%。“高級管理層明白這一問題,但卻沒有能夠采取行動,”柳傳志說,“問題在於聯想的管理層是否具備長遠的視角。”
聯想之道
2008年末的情況令柳傳志尤為擔憂,因為金融危機已經傷害到了電腦銷量。聯想也陷入了虧損,在截至2008年12月的財季內虧損9700萬美元。柳傳志開始認真考慮重新出山。“聯想當時就像站在懸崖邊上一樣,”他說,“聯想是我生命的全部。當我看到我的生命受到威脅時,我必須挺身而出保護它。”聯想董事會批准了他的複出,這一任命於2009年2月正式生效。聯想元老楊元慶將董事局主席的位置讓給柳傳志,自己則重新擔任CEO一職。在收購IBMPC業務之前,楊元慶就擔任聯想CEO。而阿梅裏奧則在合同期滿後離職。
柳傳志下定決心,要解決聯想的問題就需要從根本上改革。聯想的高層已經形成了多個派系,包括原先的中方管理人員、來自IBM的管理人員以及由阿梅裏奧引入的新高管,這樣會有礙團隊的凝聚力。但柳傳志最擔心的還在於,聯想的快速變化已經對其文化形成了影響,而此前,對IBMPC業務的收購也已經降低了管理效力。他相信,聯想需要回歸本質。私募股權投資公司TPGCapital聯合創始人、聯想董事會成員詹姆斯・寇爾特(JamesCoulter)認為,柳傳志“擔心的是失去企業文化,而這曾經在聯想的成功中扮演了非常重要的角色”。
柳傳志將這種文化稱作“聯想之道”。其核心是基於一個集體性的決策制定流程,在這一流程中,CEO作為緊密團結的高管團隊的一部分,負責開發和部署戰略。柳傳志將聯想之道與經典的MBA之道進行了對比,在後面這種流程中,一個占據主導的CEO可以更為獨立地制定決策,然後再與各個業務部門的高管相互配合以便實施這些決策。柳傳志認為,這是一個原創的系統,是在他創立聯想的過程中逐漸摸索出來的。他還特意否認這是一種中國文化,盡管以一致性為基礎的管理流程在許多亞洲企業中都很常見。“我們並非簡單地遵循任何規則。”他說。
雖然柳傳志並沒有說聯想之道優於西方的管理模式,但他認為這的確是一種選擇,在某些情況下甚至是更好的選擇。聯想就是這種情況,它的管理團隊是中西合璧的。“聯想之道的決策方式更為謹慎,而且更為周密。”柳傳志說。
他認為,前任CEO阿梅裏奧的錯誤在於使用了自上而下的管理系統。“阿梅裏奧的方法是MBA教科書的經典方法,”柳傳志說,“但他面臨的形勢非常複雜,聯想的團隊成員來自不同的文化和國家。使用經典的方法很難真正調動團隊的積極性,並激勵團隊成員實現目標。”重新出山後,柳傳志將高管團隊的人數削減到了8人,從而為定期地討論戰略和細致地執行計劃創造了條件。
阿梅裏奧則對此持有不同看法,他認為,這種變化就像是中國管理者的一種畢業典禮。他說,當收購IBMPC業務時,聯想的管理者還沒有為運營一家跨國公司做好准備。但在阿梅裏奧3年的領導期內,這些管理者學到了很多東西。阿梅裏奧認為,柳傳志改變管理系統的目的是為中國高管賦予更大的話語權。使得“中國團隊能夠在其他國家施展技能和管理技巧。”阿梅裏奧還為自己的表現進行了辯護,他認為他所實施的戰略是恰當的。他說:“我支持我之前的做法。”
振興中國經濟
柳傳志所部署的新的管理結構似乎已經為聯想帶來了動力,盡管複蘇之中的經濟環境也起到了一定的作用。私募股權投資公司GeneralAtlantic董事總經理兼聯想董事威廉姆・格雷布(WilliamGrabe)說:“好消息是,他們現在的環境不錯。”聯想CFO黃偉明說,柳傳志的改革促進了高管之間的溝通,並且提升了他們對下屬的責任心。“戰略明智,而且清晰了很多。”他說。
這在最近的一系列計劃中也得以顯現。在意識到PC和手機業務的一致性後,聯想去年11月回購了兩年前出售的手機業務。
聯想還推出了一系列新產品。在意識到小型設備的需求增長後,聯想今年推出了ThinkPadEdge系列筆記本,這類產品非常輕巧,但性能強大,主要瞄准小企業市場。該產品將於今年5月登陸美國,起價為579美元。聯想還開始推廣Skylight智能本,這是一種介於迷你PC和智能手機之間的產品,隨後還將推廣IdeaPadU1雙模筆記本,這款筆記本附帶一個可拆卸的屏幕,可以像平板電腦一樣單獨使用,效果類似於蘋果iPad。“新產品至少證明聯想不再是以往那個守舊、乏味的聯想了,”IDC駐新加坡電腦行業分析師布萊恩・馬(BryanMa)說,“他們正在努力將自己推向潮流的前沿。”
柳傳志相信,聯想的道路也可以為其他中國企業提供參考。他希望將聯想控股----一家投資公司,目前是聯想最大的股東----轉型成為一家控股公司,通過並購來聚集能源、生物制藥、信息技術、環境保護等行業的一系列企業。之後,柳傳志和其他一些聯想元老將會與被收購的企業合作,幫助他們融資、增強戰略計劃,並提升從供應鏈管理到人力資源管理等各個方面的技能。柳傳志說:“中國經濟要實現真正的增長,其中一個關鍵驅動力便來自民營資本。我們可以尋找並確定最為優秀的人才,並借助我們的資金和經驗幫助他們實現快速增長。”
然而,聯想仍然是柳傳志最大的實驗。該公司2009年下半年扭虧為盈,目前正在積極拓展新興市場。借助在中國市場的經驗,聯想的管理人員相信,他們可以在這些市場獲得獨特的優勢。IDC的數據顯示,聯想上一季度的PC出貨量同比增長58%,同期的市場整體增幅為24%。
柳傳志表示,等到聯想公布了更多業績後,“你就可以說聯想的方法奏效了”。聯想CFO黃偉明則更為樂觀:“柳總有過艱苦的體會。正是憑借這種體會,才使得他生存下來,並最終贏得了勝利。”為了中國企業的利益,柳傳志必須一直贏下去。
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