臺灣康師傅大陸成功之道
发表于 2008-02-09 08:00
康師傅憑什麼從成功走向成功
臺灣魏氏四兄弟1988年到大陸創業時,做過他們熟悉的食用油,也推出過“康萊蛋酥卷”,這些產品都因為太超前而失敗,差點讓魏氏兄弟血本無 歸。直到一次出差時,魏應行發現一同搭車的人對他從臺灣帶來的方便麵十分好奇,經常有人圍觀甚至詢問何處可以買到。魏應行敏銳地捕捉到了這個市場的巨大需 求,把握了創業的方向。
康師傅第一戰為什麼成功?
產品突破、廣告突破,這是20世紀80年代末、90年代初成功企業的典型操作模式,也是營銷的主流方向。康師傅進入方便麵行業,一開始就把握了主流方向。
當時內地的方便麵市場呈現兩極化:一極是國內廠家生產的廉價面,幾毛錢一袋,但質量很差;另一極是進口面,質量很好,但價格貴,五六元錢一碗, 普通大陸人根本消費不起。看到這種市場情況,魏應行想:如果有一種方便麵物美價廉,一定會很有市場。於是決定生產這種方便麵,並給準備投產的方便麵起了一個 響亮的名字——“康師傅”。
名稱起好了,產品檔次也定下來了,接下來就是確定口味了。怎樣開發符合內地人口味的方便麵呢?康師傅經過上萬次的口味測試和調查發現:內地人口 味偏重,而且比較偏愛牛肉,於是決定把“紅燒牛肉麵”作為主打產品。考慮到內地消費者的消費能力,最後把售價定在1.98元人民幣。
與此同時,康師傅的廣告宣傳也全面鋪開。1992年,當國內企業還沒有很強的廣告意識,康師傅的年廣告支出就達到了3000萬元。當時大陸的電 視廣告費用相當便宜,在中央電視臺黃金時段插播廣告只需500元人民幣。
為了將一句“好味道是吃出來的”的廣告詞鋪滿大江南北,康師傅在上個世紀90年代 中後期,每年的廣告投入從不低於1億元。“康師傅”認為“廣告就像朋友,你不打招呼,人家就把你淡忘了”。
包裝漂亮、廣告兇猛的康師傅一經推出便立即打響,並掀起一陣搶購狂潮。康師傅公司門口甚至一度出現批發商排長隊、一麻袋一麻袋訂貨的罕見場面。在市場的推動下,康師傅的生產規模迅速膨脹,在幾經失敗之後,魏應行終於第一次嘗到了投資內地的甜頭。
康師傅第二戰為什麼成功?
1997年,亞洲金融危機後,中國從缺短經濟快速過渡到過剩經濟。市場突變,幾乎讓所有的企業慌了手腳。這是考驗企業適應能力的最好時機,因為 只有在“逆境”頑強生存下去的企業才具備永續經營的資格。康師傅在此時做了一個重大決策,果斷地砍掉省級“大戶”,市場重心下移至地市,以地市為營銷的起 點,受控經銷商設到縣。康師傅是第一批做出市場重心下移決策的企業,而第一批企業都冒著極大的風險。
因為傳統“大戶”要砍掉,地市級市場網絡還沒有充分建 立起來,如果出現銜接問題,企業就可能崩盤。
市場重心下沉,砍掉大戶。這是1997年後的主流營銷方向,康師傅幾乎是在第一時間再次把握了營銷的方向。
康師傅第三戰為什麼成功?
從2000年開始,康師傅又開始了第二輪通路創新。這次不僅將通路下沉至縣級市場,而且圍繞終端實現了通路精耕。為此,康師傅3年時間內在通路上投入了4000萬美元。
現在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區,已有300多個營業點,近5000家經銷商,55萬個銷售點,139個倉庫。
此外,康師傅把全國劃為1500個小區域,每一個區域由業務員負責,要求每一個業務員每天拜訪80個零售點,瞭解他們的銷售情況、需求狀況,並及時對他們的要求做出反饋。
為了對通路精耕提供支持,康師傅對生產佈局做出規劃,直徑500公里內要有一個方便麵生產基地,把運費控制在銷售價格的5%以內,由此實現新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。
在方便麵產品結構上,康師傅從高端起步,向中端延伸,再向低端延伸,形成了通吃的格局。
在品牌延伸上,康師傅逐步向小食品(雪餅)、飲料等領域延伸,也取得了不俗的業績。
企業的適應度比做大做強更重要
盧泰宏先生曾經說,中國企業界和學術界曾經熱烈討論“先做大還是先做強”的命題。其實,對中國市場而言,更重要的命題是“對中國環境是否適 應”。“大”或“強”在中國市場中都不足以決定其成敗或市場壽命,而只有適應程度或應變程度的高低才決定其公司的命運。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安 利等都是適應中國內地程度高的公司,而微軟、跨國廣告公司都是適應中國內地程度不高的公司;內地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網易、步步高、夏新等是適應 程度高的公司,而紅酒業、銀行業以及春都、樂華等是適應度不高的公司。
中國營銷界有一個不良風氣,即總結模式。每冒出一個成功企業,就開始總結其成功的模式。而模式被總結出來之日,就是已經過時之日。有了模式,營 銷工作就變得簡單化了,即不斷複製模式,全然不管營銷環境是否已經變化,以及模式成功的基礎是否仍然存在。
臺灣燦坤集團CEO吳燦坤曾說:“應當承認, 15年來燦坤在大陸市場做得很不成功,總共虧了2000多萬美元。在拓展中國內地市場的過程中,燦坤最大的失誤就是:沒有‘到什麼山唱什麼歌’!”
到什麼山唱什麼歌,這其實是很簡單的道理,似乎不需要花這麼大的代價,似乎不需要熬到吳先生這個年齡才能悟出來。可是,只要心裏有了模式,就一 定不會到什麼山唱什麼歌。論在臺灣的影響力,統一遠甚于康師傅,但統一硬是把臺灣最暢銷的產品拿到中國內地賣,而康師傅卻搞“萬人大品嘗”。個中緣由,就 是統一在進中國內地前已經有了模式,而康師傅沒有。盧先生的話確實夠精闢。企業首次成功,可能需要模式;企業永續成功,恰恰應該沒有固定的模式,或者說應 該具備應變模式。
2004年9月17日,德國『金融時報』發表題為『喜憂參半的前景』的文章,提出“中國本土企業競爭力強於外企”這一驚人結論。這個結論不僅讓 我驚喜並自豪,也讓我深思:外企攜巨大的資源優勢,並且往往有“十年內不賺錢”的中國戰略,中國本土企業憑什麼競爭力強於外企?我胸中只有一個答案:中國 的市場環境迥異於西方國家,中國本土企業有更強的市場適應性。這給我們很大啟示:規模和資源遠不如外企的中國本土企業,依賴對市場的高度適應性就取得了強 於外企的競爭力,可見,適應能力就是企業的生存能力。
康師傅的成功過程已經是公眾信息,本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍,就是想理清在每次環境發生質變的轉折關頭,康師傅是否把握了營銷的主流方向,是否對環境有高度適應性。
逼近持續成功
對任何企業做這樣的判斷都要冒極大的風險,即使對GE也是如此,更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對持續成功企業的研究,發現他們從成功走向成功的基因,而不是經驗。我認為,在企業永續經營方面,康師傅確實是一個傑出的範例。
第一,康師傅是適應市場變化程度極高的企業,幾乎每次市場環境的重大變化,康師傅都率先做出反應。康師傅在營銷變革期的市場動作,幾乎已經成為快速消費品行業的風向標。
第二,康師傅成功地進行了品牌延伸,拓寬了業務層面,顯示它在核心產業飽和時向其他產業延伸的能力極強,因為永續經營的企業絕不會隨著產業的飽和而停止增長,更不會隨著產業的消亡而消失。
第三,康師傅已經進入系統營銷階段,它已經不再依靠單項因素競爭。不同數量級的競爭對手已經無法模仿它。中國企業的成功遵循著這樣的邏輯:創業 企業的成功,通常擅長運作單一營銷要素取得市場突破,甚至可以把單一營銷要素發揮至極致;企業的持續成功,則依賴系統營銷要素,沒有明顯的破綻。
弱勢企業脫穎而出,通常帶有強烈的個性。弱勢企業由於不具備全面競爭優勢,因此,只有張揚個性,發揮優勢。比如,絲寶之所以能夠在強勢競爭者寶 潔的陰影下突圍,就是因為把終端銷售做到極致,發揮了個性優勢。納愛斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔,也是因為在低端產品和農村市場做到了極致。
如果我們把脫穎而出的企業稱為單項冠軍,則最後的勝利者一定是全能冠軍。如同攻城戰一樣,攻城成功只需要突破一點即可,守城成功則需要萬無一 失。
絲寶雖然把終端銷售做到了極致,奇強也曾經把農村市場做到了極致,但這只能保證它們脫穎而出,並不能保證它們能夠善終。為什麼在重慶奧妮、山西奇強、武 漢絲寶、浙江納愛斯的輪番衝擊之下,甚至在某個階段還稍落下風的寶潔,毅然屹立不倒,而其他企業卻只風光一時,就因為其他企業只是單項冠軍,而寶潔是全能 冠軍。
脫穎而出的競爭思維與永續經營的競爭思維完全不同。可惜,中國大多數本土企業陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中,以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續經營。
第四,康師傅已經非常成熟,既不像一些剛出道的企業那樣有股“誰也不服”的勁頭,也沒有一些小有成功的企業那樣有股“天下英雄,舍我其誰”的氣 概。
康師傅雖然是快速消費品行業的領頭羊,但它並不是一個特別張揚的企業。內斂,可能是成熟的一種表現。因此,中國企業在前一段時間陷入了一場是細節決成 敗或者是戰略決定成敗的爭論時,康師傅在快銷品營銷界的持續成功,無疑說明了這一問題。
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