水井坊(600779,股吧)是一家有戰略的公司嗎？如果用10年來觀察它，你能肯定回答它10年後是一家什麼樣的公司嗎？你可能會猶豫。
　　為什麼會讓你猶豫呢？因為它搖擺不定的戰略。
　　3月23日，這家公司決定重振“全興”品牌，這是水井坊10年間的多次反複了。
　　在此之前的10年裏，水井坊的主營業務經曆了1996年以醫藥為主業，轉變為酒業；醫藥資產隨後幾進幾出；從全興變為水井坊；2003年意圖剝離水井坊資產裝入醫藥產業；高管MBO；形成酒業、地產雙主業；高管控股的大股東引進帝亞吉歐；再次整全“全興”品牌。
　　看看，這10年間這家公司戰略上幾乎沒有堅定過。要知道，此次意欲整合的“全興”品牌和影響力，實際上已經名存實亡。
　　在它的曆史上來看，水井坊最嚴重的錯誤犯在2003年，差點釀成最大的一個悲劇。
　　這一年，名稱還叫“全興股份”的水井坊說，將其擁有的與酒業經營相關的全部權益性資產評估5.89億，按1：1等值確定，轉讓給全興集團。同時，大力發展藥業。
　　原因是什麼呢？列出四大因素：
　　一、酒類消費稅影響，效益急劇下降；
　　二、中低產品已無優勢；
　　三、酒類資產需要投入，財務負擔重，首次虧損；
　　四、藥業資產已有規模和盈利能力。
　　水井坊當時首次說“有ST風險”。
　　事實是這樣的嗎？或者說水井坊後來6年的走勢印證了它的判斷嗎？
　　顯然沒有。不僅沒有，而且判斷還完全相反。
　　2003年起，水井坊酒類資產表現出了非常不一般的盈利能力，2004年淨利潤7043萬元，2005年7781萬元，2006年1.01億，2007年4.32億，2008年4.88億。
　　反而被其高調看好的藥業資產，最後一蹶不振，不斷虧損，最後低價變賣了。
　　這次重要戰略判斷，險些葬送了水井坊。我們看到，此次之後，其折搖擺的戰略判斷並無大的改觀。
　　比如，其在2003年全興集團被高管MBO後，隨之2006年就將其43％的股份轉手給了帝亞吉歐。而且，我們從帝亞吉歐進後，並沒有發現這家國際公司為水井坊帶來直接業務和管理效能。
　　水井坊戰略的搖擺和模糊主要表現在酒業和藥業之間的舉棋不定，這兩部分資產的騰挪轉換不斷上演。2004年全興集團以現金收購了全興股份所持四川制藥股份17,396萬股(占股份總額的67.499％)，主營業務由過去以酒業、藥業、包裝印刷業為主集中向以酒業為主，酒業以中高檔產品為主的產銷結構調整。
　　2005年水井坊的白酒類產品形成了以“水井坊”、“全興”品牌的高、中檔產品為主，以“成都”大曲、全興系列為輔的產品結構模式。但在2006年，水井坊令人吃驚地進入了房地產領域，並且在隨後的幾年不斷加大開發力度。而現在，曾以“中國白酒第一坊”為名力推的水井坊系列又開始讓位於已經逐漸沒落的全興系列。
　　水井坊到底想做什麼？似乎沒有人真正知道。