但是，商品銷售的基調卻並沒有因為全球經濟危機的蔓延而改變，Joe’s那富有人情味的告白依然緊緊吸引著我們這些社會基層的消費者：“我們保持低成本運營，因為每省下一分也就為您節約一分。”讓我們無法不豎起拇指稱贊的Joe's，不，確切的說應當是卡爾.阿爾巴切特和泰歐.阿爾巴切特兄弟的阿爾迪公司，這一對在2009年福布斯全球富豪排行榜上端坐第6和第9把交椅的親兄弟經營半個多世紀的連鎖超市，又是多麼善於應對急劇變化的商海局勢啊！
　　低調生活的富豪兄弟
　　上世紀20年代初，卡爾·阿爾巴切特和泰歐.阿爾巴切特相繼出生於德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，二戰的爆發又中斷了這種平靜，一直持續到1945年戰爭結束。當時國內市場百業凋零，再加母親的不幸辭世，於是他們接管了那間窄小的食品店，來出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經營。
　　不久，卡爾和泰歐從一份偶爾得到的購物優惠卷中獲得了啟示，從而翻開了他們人生中新的一頁。他們發現當地有家商店在購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的3%免費領取等值商品。兄弟倆雖然得到啟發，卻並沒有盲目模仿，而是覺察到一些不可預期的情況：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進一步說如果無力兌現，優惠券何異於空頭支票？他們經過深思熟慮決定推出更為穩妥的即時讓利的對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3％。並承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，並提供獎勵。從此，小店內外人頭攢動，每天的營業額持續翻番，他們的創業取得了成功。
　　隨著60年代以來全球零售業的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年他們在多特蒙德開辦了第一家名為阿爾迪（Aldi）的折扣商店，它取自阿爾巴切特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此後，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層情有獨鐘，也頗受部分中產階層的青睞。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨後春筍般地湧現出來，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷售網絡。
　　只要稍微用心關注一下阿迪爾這座建立在貧寒基底上的摩天大廈，就不難發現這樣一個饒有興致的現象，在德國90％的人會光顧當地著名連鎖超市阿爾迪，但他們當中的許多人不一定知道它的老板是誰。而在德國以外諸如美國Joe’s等處，熱衷價廉采購的顧客，對這家超市的老板——阿爾巴切特兄弟更是幾乎無人知曉。但留心的人還是能在每年的《福布斯》全球富豪排行榜上看到阿爾巴切特兄弟那灼目新星般冉冉升起的名字。那麼，他們是如何苦心經營，由位於窮鄉僻壤的食品店主演變為海內外赫赫有名的零售巨商的呢？
　　誠實守信、服務大眾的經營理念
　　恪守誠信的理念主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關系上。
　　首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標准是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其餘即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨後，先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。
　　其次是質量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗各類食品，發現問題立即對廠商提出警告。質量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購合同並索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊後均作為垃圾倒掉。至於顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退貨。
　　再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利於民的承諾。對於大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商關系是建立在相互信任的基礎上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。
　　低價，再低價的生意原則
　　現年88歲的卡爾.阿爾巴切特歸納說，他們做生意的原則只有一個，那就是“低價”。
　　自始至終，阿爾迪遵循這一大受顧客賞識的“低價，再低價”營銷原則。它經營的商品一般比其他超市便宜一到兩成，有的甚至便宜一半。這種超低價格，來自它的低經營成本。阿爾迪每間超市的面積大多都在1000平米以下，店面裝修簡樸，商品擺放緊湊，除少量冷藏食品有冰櫃外，大部分商品都放在原包裝紙箱裏出售，由顧客自取。在每家阿爾迪連鎖店裏，雖然常常顧客盈門，但店內一般只設兩三個收銀臺，聘用的員工也只有幾個人，他們每人身兼數職，經理也不例外。顧客多的時候，所有員工都集中在收銀臺收錢，清閑的時候員工則輪流整理貨物，清理商品包裝。
　　另外，阿爾迪作為已經發展為擁有幾千家連鎖店的大公司，它竟沒有公關部和廣告部，不做市場調查，廣告投入只占營業收入的百分之零點幾。它向外界宣傳自己的主要方式，就是每周出一張名叫“阿爾迪訊息”的商品彩頁，告訴人們下周它將提供哪些特殊商品。而在經濟危機首當其沖的美國，他們所采用的方式，也同我們手頭這張省之又省的Joe’s商品廣告中體現出來。這種不遺餘力壓縮成本的做法換來的回報就是：節約下來的經營成本讓利給了消費者。在阿爾迪，一盒36張兩卷裝柯達彩色膠卷只賣2.99歐元，價錢相當於專業用品商店的約四分之一。這自然大大促進了商品銷售的增加。
　　阿爾迪連鎖店又一個明顯特點是，商品只有六七百種，而且同一類商品只有一兩樣可以選擇。這與沃爾瑪的15萬種商品相比，實在是少得可憐。美國《商業周報》描寫到：在阿爾迪連鎖店裏，罐裝蘆筍和沙丁魚罐頭塞滿了紙箱，堆在貨架上。收銀臺前的等候區最多只能讓10個人容身。嚴格控制商品品種的數量，其結果是單一商品的銷售額非常大。阿爾迪可以利用采購量龐大的優勢，來大幅度降低采購成本，實現商品的讓利銷售。據稱，阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額都不少於50萬歐元，大部分合同的期限長達10年。由於訂貨量大而且穩定，各路廠家都巴不得成為阿爾迪的指定供貨商，並願意向它提供價格上的優惠。
　　（本文作者朱啟系北美洛杉磯華文作家協會理事，中國戲劇家協會會員，中外傳記文學研究會會員，擅長戲劇文學與人物傳記創作，獲中外文學創作獎多次。E-mail:zqi666@hotmail.com）