商海纵横
来源:《世界經理人》
(編者按)越來越多的中國企業走出國門,參與全球化市場。尤其在金融危機爆發以後,在危機中依舊保持良性增長的中國企業群體,除了自身融入世界的渴望,也成為被世界經濟需要的重要力量。如何招募和管理海外人才,成為擺在中國企業家面前不容迴避的課題。虎年新春之際,《世界經理人》雜志邀請來自學術界、企業界和專業人力資源咨詢機構的三位嘉賓,共話國門之外的中國企業人才戰略。對話嘉賓為:楊國安,中歐國際工商學院人力資源管理教席教授;廖廓,研祥集團人力資源總監;陳雪萍,Hay Group中國區副總裁。以下是本報對其中部分精彩內容的綜合摘編。
如何建立合適的人才招聘和管理體系
對於管理發達國家市場,楊國安有三個建議:首先是與海外員工成為夥伴,尊重他們。在重要項目中注意聆聽他們的建議,邀請他們參與其中;第二,中國公司要打破玻璃天花板。通過三到五年的合作,與發達市場的當地員工建立了一定信任基礎後,公司要推行人才的本地化,如任命當地人為公司一把手,甚至可以把總部的一些位置給發達市場的人擔任;第三,安排國際人才可以調回中國總部一段時間,比如1到3個月,讓他瞭解母公司在中國市場的認同度和聲望。
對於發展中國家市場,楊國安認為,如果中國企業的管理系統和思想在當地比較容易被接受,可以外派員工擔任當地市場的負責人,並將企業管理移植到當地。HR負責人可以選本地人,他們比較瞭解當地的法律和規範,市場銷售人員也以熟悉本地市場的當地人員為主。但發展中國家的最大挑戰是人才質和量的缺乏,公司必須從長考慮,在最好大學挑選優秀學生,內部有系統和快速的培養。
陳雪萍指出,海外招聘要與配套的業務目標相一致。通常而言,中國企業進軍海外有幾種目的:第一是為了把國內的產品到海外進行銷售,在國外成立一個以銷售為目的的運營機構;第二是為了實現技術更新,通過收購一個海外技術先進的企業,掌握其技術;第三則是出於成本考慮,為了能夠得到更低的人工成本,這通常發生在發展中國家地區。由於企業的目標不同,那麼對國外分支機構的管理也會不同。比如說,只是單純投了一筆錢的財務投資和作為下屬單位的戰略投資是不一樣的。根據不同的目標,要採取不同的企業人才戰略。
如何選擇合適的區域開拓者
楊國安表示,如果企業已經有了一定的國際人才儲備,最好的做法是外派員工去新區域進行開拓。首先,外派員工能保持母公司文化的一致性;其次,出於戰略管控的考量,外派員工可以更好保護公司資源;還有,外派員工熟悉總部的文化和人脈,與總部溝通、請求資源支持比較容易達成。如果是新開拓市場,其市場情況、消費者喜好、購物者習慣,渠道的體系與中國市場有較大差距,建議還是聘用當地人才做區域運營執行者,避免學習成本過大。這時候也可以外派員工,來擔任董事長的職務。
陳雪萍強調,必須要先看企業在海外設立機構的目的和性質,才能回答具體操作層面的問題。如果是向歐美發達國家擴展,可以多用當地資源;而向成熟度低的發展中國家擴展,則要注意招聘有潛力,文化價值觀有契合度的當地人,最好是派一個比較成熟完整的中國管理團隊去,而不是僅僅將總經理和財務總監空降。
對海外員工進行績效考核
楊國安認為,中國公司全球績效考核的理念應該一致。但績效考核的內容,要考慮到不同的國家、市場情況,要根據公司的戰略重點規劃來部署。績效考核也要注意增加一些運營管理的指標。把工作任務納入考核體系,比如資源的有效整合。中國企業走到海外,母公司與海外分公司的資源是否有效整合是成敗的關鍵之一,做好資源的轉移、資源的有效整合,才能發揮中國企業的優勢。
陳雪萍指出,不同的階段,對於海外機構的要求是不同的,考核的內容和側重點也會不同。整體而言,與國內機構的考核不會有太大不同,注意“軟硬兼施”,顧及發展時期的特點和要求。
廖廓則以自己的公司為例表示,剛開始進入海外某市場,我們以任務和目標為主要考核指標,因為這個時候規定業績目標不太現實,員工會因為業績的壓力變得浮躁,不願意做具體的事情;進入到下一個階段,會逐步加大業績指標的考核;到成熟期間,考核中會分老產品、新產品,老客戶和新客戶,比重各有不同,與獎金直接掛鉤對應起來。
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