據眾多供應商反映,家樂福是業界眾所周知的收取各類費用最多的零售商,不僅有進場費,還有節日費,另外,各個單店負責人還可以制定各類促銷活動以向供應商收取促銷費用。“這有一個背後原因,相比沃爾瑪,家樂福是比較不善於使用先進科技手段進行後臺運營的零售商。曾有海外報道說,沃爾瑪除有一套高效率的物流系統外,還以4億美元發射一顆商用衛星,使全球門店聯網,1小時內可將所有商品銷量盤點,使沃爾瑪銷售成本低於同行平均銷售成本的2％~3％。所以沃爾瑪可以依靠系統和高科技管理等手段控制成本,增加收益,但家樂福就只能依靠向供應商大量收取渠道費用來獲利。”一位曾在家樂福擔任高層的內部人士透露,在這樣的背景下,家樂福在發達國家市場的經營就會很困難。因為這類成熟市場的供應商相對較強勢,比如日本、歐洲部分國家的主要供應商都掌握在幾家大型家族企業手中,這些供應商不可能支付家樂福繁雜的費用,這讓大量依靠渠道費用獲利的家樂福很難在這些成熟市場經營下去。

　　資料顯示,家樂福陸續撤離和關店的一些海外市場都屬於較發達國家的成熟市場,如日本、比利時等。據財報顯示,家樂福去年在法國本土、西班牙、意大利和比利時四地的銷售業績均出現同比下滑趨勢。

　　其次,家樂福股東結構的變化也影響了其全球發展。此前,家樂福創始家族哈雷集團退出監事會,法國億萬富翁伯納德.阿諾特成為家樂福集團第一大股東並進行了一系列人事變動。一位從家樂福離職的內部人員透露,創始人家族曾一心一意做零售業,但新的股東高層在競爭的加劇和家樂福全球市場業績表現不算出色的情況下,一直希望出售部分業務來回籠資金,這也導致了家樂福欲出售亞洲和拉美業務的傳言事件出現。“在這種情況下,經營團隊工作積極性明顯減弱,部分海外市場業績不佳。家樂福有個理念,即在區域市場達不到前三位就撤出,所以一些業績不好的海外市場就收縮了。”

　　“此外,家樂福很不善於兼並,1999年家樂福兼並法國第三大零售商Promodes,可是隨即遭遇整合瓶頸。之後,家樂福鮮少使用大宗收購方式拓店。”曾在家樂福擔任高層的內部人士透露,有些零售巨頭在進入陌生的海外市場後,會通過收購兼並曲線掌控當地市場,避免水土不服。但家樂福在遭遇兼並之痛後,基本都自己直接開店,而每個海外區域市場都有不同情況和背景,各個國家和地區的法律制度也有差別,這也造成家樂福在部分海外市場業績不佳。

　　記者在采訪中注意到,家樂福除收縮歐洲和日本市場外,其目前經營還算不錯的中國市場業績其實也有所“退步”。以往家樂福在中國市場是外資零售商中規模最大的,但去年沃爾瑪突然發力,狂開50多家新店後,沃爾瑪中國區門店數量已達約178家,遠超家樂福中國區的157家。

　　戰略不夠靈活被認為是導致家樂福在華被對手趕超的根本原因。一位曾經參與家樂福剛進入中國市場時快速開店的負責人告訴《第一財經日報》,當年沃爾瑪一直堅持在華獨資開店,而家樂福則沒有這麼多講究,故家樂福以合資和其他方式在華迅速布點,一度成為外資在華門店最多的零售商。但家樂福內部拓展戰略並不靈活,比如其對場地評估體系主要看營業額,而較少看地產升值等因素,這使其在經曆了快速拓展期後,整體開店速度放緩。與此同時,競爭對手沃爾瑪、TESCO等則在華大量發掘結合地產和其他形式的靈活開店模式,沃爾瑪更是在二三線城市大量發掘拓店潛力,終於在經過去年的瘋狂擴張後,在華門店數超過家樂福。

　　業界分析,家樂福要改變現狀,必須從盈利模式和內部制度等方面進行改善,適當提升科技管理手段。不過,這對於正經曆全球戰線收縮之痛的家樂福來說,也並非易事。